管理创新以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设.docx

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1、以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设目录一、以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设实施背景1（-）解决电网末端运维能力不足的迫切需要1（二）提升末端供电服务保障能力的客观需要2（三）满足新能源接纳及电能替代的需要3二、以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设内涵和主要做法3（-）完善顶层设计，优化内部组织架构41 .完善组织体系顶层设计42 .因地制宜，优化整合末端与核心部门设置53 .推行市、县、三级垂直管理模式6（二）依托台区经理负责制，构建网格化客户服务模式71 .拓展台区经理综合业务能力72 .建立网格化客户服务模式83 .打造营配专业复合型人才队伍9（三

2、）深化末端数据贯通，提高基础数据保障101 .开展末端数据采集与治理，提高源头数据质量102 .搭建末端数据融合支撑平台，提高数据集成效率113 .建立数据同源维护机制，保障数据一致性12（四）泛在电力物联技术推动末端业务融合应用131 .提升设备智能感知能力，打造输变配主动运维模式132 .采用多种大数据算法，建立末端业务分析模型143 .开发智能营销全业务终端，助力末端业务融合应用15（五）拓展新能源业务，持续优化营商环境161 .全方位推进电网末端新能源业务开展162 .主动引导客户实施电能替代项目16（六）建立完善的全员综合保障体系171 .推行精益工分制全员绩效管理172 .健全安全

3、风险及廉洁风险防控机制18三、以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设实施效果19（-）电网末端运维能力显著提升，有力促进地方经济发展19（二）组织模式更加集约高效，大幅提升供电服务保障能力19（S）新能源接纳业务蓬勃开展，电能替代惠及广大客户20以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设,刖百公司（简称供电）隶属于总公司，是特大型供电企业，供电区域1.26万平方公里，用电客户393万，资产总额111.55亿元，在职全民职工4231人。管辖66千伏及以上（含35千伏）变电站259座，变电容量2479万千伏安，输电线路6205公里。2018年，公司完成售电量304亿千瓦时，销售收入

4、163亿元，利润总额127.9亿元，东北地区名列前茅，是全国首批一流供电企业。先后荣获中央企业先进集体、全国供电可靠性A级企业、国家级两化深度融合示范企业等荣誉称号。供电以承担总公司业务融合试点为契机，依托泛在电力物联技术推进营配业务末端融合，构建一体化供电服务保障体系，整体工作得到总公司高度认可，成效显著，有力促进地方经济社会可持续发展。一、以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设实施背景（-）解决电网末端运维能力不足的迫切需要地处最南端，地域狭窄，一直存在配电网自动化程度低及农村电网线损较大等诸多缺陷，制约了电网的可持续发展。处于电网末端的大部分农村地区电网基础薄弱、停电事件频发，

5、仅2017年10千伏线路跳闸就达到768次。传统一般只配备1-2人从事10千伏线路日常维护工作，发生故障时需依靠上级供电公司抢修队伍，抢修到场及时率仅为66.4%,故障处理时长达到3.2小时。运维抢修力量严重不足，造成电网末端大量电量损失，线损率居高不下，严重影响地方乡镇工农业经济发展。有必要在传统基础上，增加运行维护人员，拓展末端电网运行维护能力，常态化开展10千伏线路日常巡视、缺陷处理工作，着力解决乡镇运维能力弱、故障抢修不及时等问题，从而不断提高末端电网安全运行水平，降低线路故障跳闸率，为地区经济社会发展提供安全、稳定的供电服务。（二）提升末端供电服务保障能力的客观需要电网末端业务的分割

6、是制约供电企业提升供电服务保障能力的管理瓶颈。是电网末端的运行维护主体，传统内营销和配电业务各自分工，缺乏沟通。在营销专业方面，公司已实现了智能表全覆盖，采集成功率达99.9%,加之营销抄核收业务自动化高，原营销人员存在15%冗余；而配电专业一直存在线路运维人员短缺，运维力量明显不足等问题。另外乡镇数量设置过多，出现部分规模小，力量弱，岗位设置过细等问题，一次性解决问题的能力普遍较弱，面向客户服务“最后一公里”未贯通。需要对传统机构、人员、业务流程进行整体优化，打造全能型，重新规划布局，调整机构和岗位配置，将营销冗余人员经实训合格后转入配电运维岗位，提高全员劳动效率和管理效率；重点解决末端业务

7、融合问题，推行台区经理制，打破专业壁垒，落实网格责任区，实现营销和配电的专业融合与角色互补，不断提升供电服务保障能力。()满足新能源接纳及电能替代的需要随着新能源的普及和应用，以光伏发电为主的新能源接入业务在电网末端开始逐渐增加,2017年受理光伏并网216户；电动汽车的蓬勃发展，其充换电配套设施逐渐从城市向乡镇延展，2017年新增交直流充电桩运维业务336个；作为“煤改电”试点城市，煤改电项目已经在乡镇开展推广应用。而传统无法受理上述电网新业务，用电客户只能到上一级供电公司去申请办理，导致服务效率低下。需要对传统的客户服务业务进行拓展，将低压光伏发电、电动汽车充换电设施服务等业务下放至管理，

8、新增业务流程，培训员工新技能，加大新能源接入及电能替代宣传力度，提高服务电网末端新业务能力。从2018年开始，供电针对上述情况，开展实施以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设。二、以末端业务融合为特征的一体化供电服务保障体系建设内涵和主要做法本成果的内涵是以提升电网供电服务保障能力为导向，依托总公司电网末端业务融合建设试点，坚持因地制宜、实事求是、实用实效的原则，以末端业务融合为特征，以构建一体化供电服务保障体系为目标，完善顶层设计，优化内部组织架构，依托台区经理负责制，构建网格化客户服务模式,深化末端数据贯通，提高基础数据保障，依托泛在电力物联技术推动末端业务融合应用，拓展新能源业

9、务，持续优化营商环境，同时建立完善的全员综合保障体系，健全安全风险及廉洁风险防控机制，从而不断提高末端电网安全运行水平，拓展电网末端供电服务保障能力和范围，促进地方经济社会绿色可持续发展。主要做法如下：(-)完善顶层设计，优化内部组织架构1 完善组织体系顶层设计一体化供电服务保障体系建设是供电贯彻落实十九大精神、建设一流能源互联网企业的重要举措，也是加快电网末端业务融合、提质增效的重要管理变革。供电深入领会总公司三型两网”总体建设思路，扎实推进国网“全能型”乡镇完善提升两年行动计划，不断完善顶层设计，构建领导有力、界面清晰、齐抓共管的工作格局。成立由公司总经理、党委书记任组长的一体化供电服务保

10、障体系工作领导小组，统筹规划总体方案，协调解决重大问题。下设办公室，负责落实领导小组工作部署和要求，协调各相关部门推进整体工作进程，监督落实问题整改情况。成立四个工作组，方案组负责总体方案与各基层单位方案的制定及调整；专业组负责营销、配电、调度、供服、信通等专业的业务流程和数据融合；后勤保障组负责安全、物资、培训等保障工作；风险管控组负责人员队伍稳定、舆情监控及廉政建设。修订内部岗位职责和管理制度。一体化供电服务保障体系中，制定全能型岗位职责34项，修订工作标准和管理办法78项。梳理传统营销、配电业务流程46类144个节点，重点完善内外勤班组的营销业务与配电业务融合交互环节，优化组合后形成业务

11、流程52类198个节点，新增新能源业务流程6类。突出供电服务指挥中心的总体协调功能，调整跨部门、跨专业的供服业务流程23项。发布实施一体化供电服务保障体系考核管理办法，合理设置岗位考核指标及配套标准，突出岗位绩效管理的针对性和导向性。以岗位绩效工资制为基础，建立与工作岗位、能力素质和工作绩效紧密挂钩的薪酬分配体制。2 .因地制宜，优化整合末端与核心部门设置地区末端业务具有鲜明的地域特点，其中开发区和长兴岛分公司地处国家级园区，重点客户分布密集，新增用电市场任务突出；地域面积较小，客户相对集中，但服务户数和售电量较大；管辖范围广，离城区较远区域面积大，服务半径长。供电综合考虑地区地理环境、农网规

12、模、抢修半径、队伍状况、业务需求等因素，从实际情况出发，因地制宜，建立国家级园区内供电分公司+服务站模式、中心+服务站模式、+部分服务站模式三种不同模式设置乡镇，从而实现资源的最优化配置，这一做法得到总公司高度认可。突出以供电服务指挥中心为核心的一体化管理模式。以全能型为基础管理单元，供电服务指挥中心管理职能涵盖业务协同指挥、配网运维管控、服务质量、客户服务指挥等一体化供电服务管控，同时对频繁停电管控、异常台区治理、可靠性预算式管理、业扩线下管控进行集中管理。依托配网末端融合和全息感知进行数据分析，打造“互联网型、主动贴心、高效精准”的供电服务保障新业务模式。3 .推行市、县、三级垂直管理模式

13、一体化供电服务保障体系中，优化整合全能型管理模式是末端业务融合的重点和难点。在综合分析比较扁平型、专业型、分布型等管理模式后，最终选择适合地区的市、县、三级垂直管理模式，淡化专业界限，拓展融合范围，强调管理层级，明确管理职责。在市公司层面，紧密把握省公司及总公司工作方向，统一规划资源配置，从顶层推进营销、配电等专业的协同与配合，为末端融合提供专业源头的支持。在县公司方面，根据市公司统一部署，结合所辖区域特征，设置内的班组和岗位，理顺专业管理流程，开展业绩考核和激励兑现。在层面，作为县公司派出机构，对外加强与当地政府、企事业单位沟通，积极推进新能源业务及电能替代实施；对内落实末端业务融合，打造一

14、专多能的业务人才队伍,提高末端电网运行维护水平，不断提升客户服务质量。（二）依托台区经理负责制，构建网格化客户服务模式1 .拓展台区经理综合业务能力台区经理是面向辖区客户提供的一对一贴身服务对象，每位用电客户都有一名为其服务的台区经理。以往台区经理受专业限制，无法为客户提供全面服务。末端业务融合后，台区经理实现营销和配电专业融合与角色互补，全程跟踪客户业扩报装业务受理工作，开展一证受理和低压客户免填单服务，低压客户现场勘察、方案答复、竣工验收、装表接电等环节一岗办理，客户服务能力大幅提升。为进一步提升台区经理的业务能力和综合素质，采用三层登高培养方式。第一层为知识储备补短板。针对台区经理业务技

15、能单一、沟通技巧不强等问题，建立营销配电融合业务培训题库，定制培训课件，以集中授课为主，自主学习、技术练兵、冬训为辅，开展营销配电融合基础业务培训。第二层为技能提升上台阶。开展优质服务案例分析、掌上业务受理、用电采集系统、光伏发电业务受理流程、电动汽车充电等业务技能培训，提升营销配电融合业务及新能源业务的综合服务能力。第三层为专业引领争一流。以“一所一基地”开展营销配电综合技能培训，建立配电实训基地和营销实训室，实行一人双岗立体化培训，促使台区经理由杂家到专家的转变。2018年，台区经理营销和配电双岗业务达标率100%,在省公司组织的专业竞赛中取得团体第一的优异成绩。2 .建立网格化客户服务模

16、式建立以台区经理为基础的网格化客户服务模式。将服务区域划分为相互连接而互不重叠的区块，形成网格化服务网络，每个网格用户数量以3000户为上限，由一名台区经理负责。在网格划分中，结合地理环境特点及人口居住分布情况，以就近连片组合的若干台区为管理对象，按的地理位置,将纯农村地区、城乡结合部、人口较集中的发达地区分别建立“标准型”、“交叉型”JAB-AC型三种不同的网格服务单元，在保证网格划分覆盖100%的前提下，实现台区经理与网格单元的灵活配置。以为中心点，以网格单元为连接区域，实现人到格中去、事在网中办的规范化服务。依托网格化管理的便利性，形成环环相扣的串行工作模式，营销配电专业的现场业务得以快速融合，大幅提升客户综合服务能力。建立网格间台区经理的工作协