老旧项目接管工作指导手册.docx

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1、老旧项目接管工怖导手册编号：版本：生效日期：1. 在管项目的定义和策划1.1 在管项目，是指由其他公司管理的已办理了入伙手续的物业管理项目。1.2 在管项目的接管分为：物业管理项目的接管、物业公司的收购及接管。13在管项目接管的工作分为：2.3. 在管项目的拓展和考察3.1 项目信息的获取由集团、物业管理总部的各职能中心、分/子公司、服务中心及个人协助提供；市场发展中心和分公司负责信息的收集、识别和处理，及负责新项目的合同洽谈。3.2 对有合作意向的项目,市场发展中心（或：项目所在区域分/子公司）组织有关人员对项目进行实地考察，包括但不限于：1）物业类型、规模及定位。2）所在区域及其地理位置。

2、3）入伙时间、物业务费用单价、费用收缴率、债权与债务、其他多种经营情况。4）项目的业主及客户群体情况。5）项目的人员配置、薪资、社保、福利及劳动合同签订情况等。6）项目的外包方情况、外包合同的期限等。7）对在管项目物业公司转手（撤出）项目原因进行调杳与分析。老旧项目接管工怖导手册编号：版本：生效日期：8）影响物业管理合作意向的其他信息。9）对于新市场，须充分调杳当地物管情况,包括配套法规、收费状况、物业消费心理、物业从业人员薪酬（含福利、社保等）、发展前景等。4. 项目评审和费用预算4.1 市场发展中心（或：项目所在区域分/子公司）将收集到的和实地考察的各类要素进行整理分析，必要时组织财务、人

3、力资源、品质（业务）、客服、工程技术、顾问中心等对项目未来效益、公司资源提供、服务标准等各方面进行综合评估，确定是否进一步跟踪和洽谈、合作方式等。4.2 市场发展中心确定可进一步进行洽谈的项目，应提供物业服务方案和物业服务费价格。物业服务方案和费用测算工作分工如下：职能中心内容期限人事行政中心1 .负责编制组织架构、定员定编方案等；2 .测算“A工成本、行政办公费用、保险费用”等。收颐目资料后，2个工作日内向财务人员提供测算数据工程技术中心负责”工程管理费用、水电等公共能费用的测收到项目资料后,2个工作日内向财务人员提供测算数据负责物业板块的财务人员1 .结合人事行政中心、工程技术中心提供的测

4、算触，编制项目的物业服务费用测算表。2 .财务人员发现人事行政中心、工程技术中心提供的预算不符合公司要求，则测算船S返回人事、工程部门重新编制（如：调整人员编制、人工成本、各种费用等）。收到事行政中心、工程技术中心提供的测算数据后，2个工作日向市场发展中心提供数据品质S理中心按市场发展中心要求提供有关品质管理、法雷去规等资料收到资料后，2个工作日向市场发展中心提供数据负责编写物业服务方案（含物业服务费测算）4.3 物业管理总部负责人审批、确定项目的物业服务费价格和物业服务方案。4.4 分/子公司洽谈项目的物业服务方案和费用测算可由分/子公司负责编写，但物业服务方案和费用测算提交发展商之前须经市

5、场发展中心审核、物业管理总部负责人审批。老旧项目接管工怖导手册编号：版本：生效日期：5. 合同的签订和备案5.1 市场发展中心（或：分/子公司）根据与发展商的洽谈意见，依据标准合同范本拟制合同稿，经公司职能管理中心（财务、行政人事、品质、顾问等）评审和公司法律顾问审杳后，交物业管理总部负责人审核、签字。5.2 合同正式签订盖章后，市场发展中心将合同原件交总裁秘书登记，由总裁秘书向财务管理中心及相关合同存档部门移交合同文本。5.3 市场发展中心在办结后3个工作日内将合同文本复印件（或扫描版本）、发展商联系资料等交客户服务中心、人事行政中心、品质管理中心等备案。5.4 由分/子公司洽谈并签订物业合

6、同的，分/子公司需将合同原件及其他资料交市场发展中心，由市场发展中心按5.2.2要求存档和备案。5.5 具体流程见：合同管理制度、财务管理体系审批权限表的规定办理。6. 确定项目管理机构及负责人6.1 物业总部人事行政中定项目的分级暨服务中心组织架构的定岗、定编及定薪，编制项目的月器中心用核卷玮。6.2 确定项目的服务中心经理、部门主管及其他骨干人员。6.3 项目所在地有分/子公司的，由分/子公司负责人确定。6.4 项目所在地没有分/子公司的，由物业总部人事行政中心初步确定人员，报物业总部负责人批准。6.5 服务中心经理签订服务中心考核责任书,物业总部人事行政中心发布任命书。7. 就流管小组7

7、.1 为保证在管项目的顺利交接，在项目交接前应成立接管小组。接管小组由组长、副组长、综合组、财务组、工程组、资料组等组成。7.2 项目所在地有分/子公司的,原则上由分/子公司负责业务的公司领导担任组长，服务中心经理老旧项目接管工怖导手册编号：版本：生效日期：担任副组长、其他人员由分/子公司负责人指定。7.3 项目所在地没有分/子公司的,由物业总部负责人指定接管小组组成人员。7.4 接管小组成立后应编制接管方案。接管方案内容应包括：小组成员分工、工作内容、计划时间等。7.5 接管小组的职责分工如下表:部门1接管小组组长1 .与原物业公司领导接洽，接受与反馈原物业公司的要求和信息，并指导成员开展工

8、作统筹进度。2 .与原物业管理单位接洽,了解项目的物业管理情况及撤退交接事宜。2接管小组副组长全面掌握及了解项目的物管信息和承接验收内容,组建管理t团队，落实管理职责、管理措施和前期培训开展。3综合组人员配置、物资装备、后勤保障、分报服务确定、项目经营证件变更备案。4财务组财务清结、资产盘点、代缴代收账号过户。5工程组掌握项目设备设施情况、房屋本体情况，现场承接查验6资料组各类文件资料的收集、归档，项目档案的建立。8. 项目接管的主要工作8.1 主要工作内容：工作内容备注0方面工作确定组织架构、了解原有物业人员情况执行总部人事行政中心核定的组织架构和岗位编制。服务中心各部门主管及骨干人员的选拔

9、和确定。原有物业人员名册及工资、福利信息的了解和掌握。办理人事入职1 .原有物业人员离职：需与原物业公司协商，由原物业公司为其办理调离或解聘手续；2 .原物业人员的接收:定岗定薪，AM面谈，力理XB只手续，偌动合同。原有物业人员留用，需告知其先办理与原公司的解除劳动关系后，再办理入职手续根据接管前原物业人员留任情况，开展人员招聘补充工作。协助现场组织员工培训，包括企业文化宣导、岗位职责及工作内容介绍、岗彳支能及素质要求的培训、礼仪形象及服务意识的培训。后勤胸施工作行政开办物资及后勤保障原物业公司遗留行政办公物品、固定资产的清点和记录，包括：1 .管理用房、生活用房；2 .办公用品；3 .维修工

10、具；4 .清洁绿化设备及用品；5 .安全设备；6 .交通工具等。根据以上清点情况,结合工作需要，申请行政办公物品、工具设备、生活用品等采购计划，按流程报批。物品采购申请批准后，进行采购，保证在接管前，行政物品、维修工具、员工宿舍、生活后勤保障完善，能够满足正常办公、物业管理服务及员工生活员工服装（管理人员、维修工、安全员）、工牌发放。环境布置：公司进驻条幅、致业主公开信或通知、400电话宣传海报或服务电话公示、小区装饰等。交接期间人员工作餐安排，支援人员交通、住宿安排合同备案，割k证照变更亥|捌，标识幡IJ作按当地物业管理法规和政策，办理物业工商企业登记、物业服务合同备案、物业服务收费备案等工

11、作。营业执照、税务登记证、停车场经营许可证、业务章刻制。物业管理标识、物业服务中心标识制作。保险与人事行政中心协调申请购买项目的物业管理责任险和财产一切险。老旧项目接管工怖导手册编号：版本：生效日期：编号老旧项目接管工作指导手册版本:老旧项目接管工怖导手册编号：版本：生效日期：i公共设施设备承接查验和移交现场查勘项目设备设施情况，确定移交清单。技术资料移交、现场承接杳验。不合格的处理工作。水电过户。电梯移交过户与分包商的选定财工作雌客服服务了解原有客服管理架构和模式，结合项目实际情况制定新的客服管理架构、岗位及管理制度。安全管理了解原有安全管理架构和模式，结合项目实际情况制定新的安全管理架构、

12、岗位分布和现场管理制度。环境管理了解原有清洁、绿化、消杀、垃圾清洁等环境管理模式，结合项目实际情况制定新的管理架构、囱位分布和现场管理制度。工程管理了解原有设备设施管理、公共水电抄表、特殊（种）设备管理及上门维修等情况，结合项目实际情况制定新的工程管理方案、岗位和制度。蝴殛基础资料基础资料的交接。基础资料必须进行交接业主（入伙、验房等）资料的交接财务、人事资料/文件的交接与项目有关的经济合同（电梯、清洁、绿化、消杀、垃圾清运、水池清洗、多种经营等）资料的交接日常管理资料的交接物业服务的综合管理资料的交接客户服务资料/文件的交接工程资料/文件的交接安全管理资料/文件的交接环境管理资料/文件的交接

13、酶ffi财务运营数据各项费用的收支情况、项目机构经济运行情况（物业服务费、停车费、水电费、其他有偿服务费的收取和支出以及欠费情况）维修基金的收取、使用和结存各类押金、预收款、欠收款项、待付费用等涉及项目对外的注册账户过户项目（水电费扣款、电话、网络扣款等）老旧项目接管工怖导手册编号：版本：生效日期：财务资料财务资料（固定资产清单、收支账目表、债权债务移交清单、水电抄表记录及费用代收代缴明细表、银行代扣管理费扣款账号、维修基金使用审批资料记录、物业服务收费明细表、其他各类票据凭证表格）收费标准了解项目所在地政府规定的物业收费政策、水电燃气等收费办法与标准、有关的税费政策要求等5KP变更办理各项代

14、缴代扣费用的账户变更财务软件财务软件系统申请及开通其他客服资料的报送按总部客户服务中心的要求，报送项目基本资料、业主/客户电话等8.2 交接工作中的注意事项8.2.1 接管小组应参考7.1表格中的主要工作内容、结合项目实际情况，编制项目交接工作计划，计划内容尽可能的详细，并明确各项工作的责任人、实施人员和完成时间。8.2.2 办理交接时，除交接双方的参加人员外，应邀请业主委员会、业主代表、项目所在地居委会（社区工作站）或区（县）物业管理主管部门工作人员参与指导和见证。8.2.3 办理交接前，应充分与交接单位进行沟通和协调，提前将交接方案、计划及各种记录表格提交对方，请对方提前安抖B摄人员、准备好各种记录资料,以保障交接工作的娜J进行。8.2.4 接管小组应提前准备好各种记录表格、安排好参与交接的人员，提前做好参与交接人员的培训，保证交接工作的顺利进行。交接工作中的各种表格可参照使用前期介入管理手册中的记录表格。8.2.5 现场杳验、交接应当形成书面记录。查验、交接记录应当包括杳验、交接时间、项目名称、范围、存在问题、查验/交接结论等内容。查验、交接记录应当由交、接双方参加人员签字确认。8.2.6 杳验、交接工作结束后，交接双方应共同确认现场查验、交接结果，签订交接协议。协议