集团人力资源整合优化实施方案.docx

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1、XX公司人力资源整合优化实施方案为建设一支适应XX公司集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决XX公司集团长远发展的大问题，根据集团公司战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。一、人力资源整合优化的必要性集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和末位淘汰制度以来，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的5O%左右；平均主义“大锅坂”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源整合优化势在必

2、行。二、人力资源整合优化的指导思想与基本理念一一树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实Q一一遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。-培养造就一支高层次高素质的人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。三、

3、人力资源整合优化的基本原则1、坚持人力资源整合优化与企业发展相适应的原则；2、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；3、坚持精干高效、科学设置编制的原则；4、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；5、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。四、人力资源整合优化的主要目标根据集团公司建立世界一流现代化企业集团的战略目标，人力资源开发必须把促进公司快速发展和适应混合所有制结构作为整合优化的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是：精干第一条

4、主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能，继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求，人员控制在XXXX人以内，人工成本占销售收入比例控制在5%左右。优化第二条主线人员：按照第二条主线以XX产品为主导产品，利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在XXX人以内，人力资源成本费用率控制在3%以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。整合第三条主线人员：按照第三条主线以XXX业务为主导产业，以新型XXX为核心单位，整合壮大XXX业务，力争在3年内打造“XX公司”品牌的要求，人员控制在XXX人以内，人力资源成本费用率控制在5%左右，实物劳

5、动生产率达到全国同行业中上游水平。发展第四条主线人员：按照第四条主线以XX公司公司为龙头，突出XXXX主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到15亿、五年达到25亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在XXX人以内，其中专业技术人员和技能人员要达到85%以上，人力资源成本费用率控制在1O%以内，实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于XX公司内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前提下，开辟外部市场，增加非主营业务收入,实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求，

6、对物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴，补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；公司将逐步全部取消费用补贴。五、部分业务流程及人力资源整合优化的内容1.XXX生产主线单位实行上级主管部门对口管理。2,为发挥供应集中管理的优势，建立采购供应中心。3.为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归XX公司；物业公司要代表用户与XX厂建成市场供需关系。4.按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度。一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中心、

7、生产部裁决。检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指导和设备、器材管理。5,厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。6,农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。7.随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。8,组建待岗员工劳务公司，挂靠人才交流中心管理。六、人力资源整合优化流程(一)核定编制定员编制定员

8、是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位所预先规定的限额。1 .成立核定编制定员领导组：组长：副组长：成员：领导组办公室主任：办公室设在人力资源部Q主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置，完成人力资源整合优化任务Q2 .编制定员核定的主要方法及步骤：(1)由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位简化业务流程、科学定编定岗报告于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核减比例、实际核减人数、完成

9、时间等。(2)各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务(管理)流程，科学设置工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提高工作效率Q(3)领导组及办公室根据各单位上报的简化业务流程、科学定编定岗报告，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合评价、劳动定额科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。(4)各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人员挖潜人数必保XXX人，争取XXX人，到年底力争完成挖潜人数XXXX人的目标。3 .时间安排：本次编制定员的

10、核定从5月上旬开始到1O月份基本结束，时间6个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员，分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。4 .各单位编制定员核定后，由集团公司董事会确认。现有人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配到新线或介绍人才交流中心待岗(二)挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员1 .随着园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位解决旧区人员多、新区人员严重不足的矛盾，公司将通过人力资源整合优化，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率；

11、通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主要方法：A、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念,积极主动探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来，为工业园选送优秀人才。B、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理,进一步解放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：档案管理员、材料管理、生产统计、现场管理、党群干事、资料描图工、统计员、治安保卫等等。C、从管理制度上挖潜。各单位

12、要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。D、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步，通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效率。E、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制，调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。2 .人力资源整合优化后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足6小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个人事务，有时间上网聊天等违反劳动纪律的人和事，该合

13、并的合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理Q（三）人力资源优化配置1 .根据人力资源整合优化后设置的各单位编制定员和人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少部分管理、技术精英加盟XX公司外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中公开选拔，实现人力资源的优化配置。2 .管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开选拔的方法，择优录用，直接配置。3 .公司紧缺的专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优秀人才的办法，直接配置到用人单位。4 .各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合

14、理配置。七、人力资源整合优化的措施（一）建立编制定员高度集中的管理机制为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。1 .集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。2 .凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括机构的名称、性质、职能、规格、隶属关系；编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部门及单位均不得以任何名义增加机构及编

15、制定员。3 .编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营活动的机构及定员编制。4 .人力资源整合优化后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人不增资，减人不减资。今后除新增业务项目必须增加编制外,原则上不再批准各单位的增编报告Q（二）建立岗位能上能下、充满活力的用人机制为适应集团公司快速发展要求，提高管理人员的整体素质，建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，促进优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制。1逐级聘任制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团公司考核任命；集团公司机

16、关职能单位基层人员由单位推荐，人力资源部考核任免；各生产单位的基层人员由本单位直接考核任免，人力资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等，其领导班子成员自行免职,由新任一把手重新提名，并按聘用程序办理。5 .竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等，实行双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。6 .绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团公司负责考核，按比例末位淘汰。其他各层次人员均由各单位由集团人力资源制定考核办法，自行自行考核，淘汰比例按公司规定执行。(三)建立员工能进能出、能上能下、竞争上岗的用工机制为进一步搞活用工制度，激活人力资源，形成动态的、科学合理的人力资源配置