项目经理进度管理的三板斧.docx

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1、项目经理进度管理的“三板斧”在进度管理中，项目经理会遇到很多困惑：业主的工期总是很无 奈、检查总是没完没了、团队对定好的工期总是没信心、自己的时间 总是不够用，如何在进度管理中杀出重围，项目经理需要练会“三板 斧”。第一板斧:配置资源进度计划是围绕工期目标确定的。近几年，国家一直在要求合理 工期、合理报价。但就工期而言，一定是不合理的，这是工期目标的 基本特性。工期目标的不合理不是由于政治、（气候）环境等因素对 工期的“加速”，而是指业主确定的目标与施工单位拥有的履行能力 之间存在着“天然”的差距。因此，项目经理不要去尝试探讨工期目 标的合理性，而是要把精力放在目标的可行性上。一是配置“硬资源

2、”。“硬资源”是指完成进度计划必须投入的工 料机等生产要素。项目经理要做的是，寻找进度计划与现有资源完成 计划能力之间的工期“缺口”，然后通过优化资源配置，用资源置换 时间来弥补“缺口”，保证工期目标的实现。二是配置“软资源”。“软资源”是指完成进度计划过程中的管理 环境。项目在组织实施过程中，一定离不开政府、行业、业主、监理、 企业法人等项目外部组织的监督检查，这些个人或组织我们称之为 “项目利益相关者”（指能影响决策、活动或结果的个人、群体或组 织）。项目利益相关者的管理目的不同，对项目的管理期望也不尽相 同。因此，如果要顺利地完成进度计划，项目经理不能把项目放在一 个静态的系统中看待，更

3、不能把项目利益相关者的管理要求当成“干 扰”,而应视为一种“资源而据StandiShGroUP的调查，成功的项目 中有61%是由于项目得到高管层和组织的有效支持，而失败的项目中 有70%是由于高管层的能力和支持力度缺乏。受管理的角度和专业能 力的限制，项目经理也不要指望项目利益相关者能够主动理解并支持 你，而是要明确并管理项目利益相关者的需求，尽量统一各项目利益 相关者的期望，从而为进度实施创造良好的管理环境。第二板斧:动员和激励如果说在第一板斧一一配置资源中，项目经理的角色相当于班长 或连长，那么在第二板斧一一动员和激励中，项目经理的角色就是政 委或指导员。一是全员参与。项目经理要组织全体人

4、员参与进度计划的制订, 这不仅可以充分获取信息、集思广益，而且可以统一思想、明确目标。二是营造氛围。仅仅制订了进度计划还不够，项目经理还必须学 会“造势”。除了传统的口号、标语，还必须借助网络、手机媒体等 新媒体的力量。新媒体的作用不仅是影响范围大，而且能够实时反映 项目的动态，从而能够及时肯定优秀员工的成绩。总之，要发挥舆论 导向的正向作用，坚定完成工期目标的信心。三是阶段激励。进度计划中不能仅设置最终验收节点，还应当设 置里程碑节点。里程碑节点是个“小目标”，但有显著的指路明灯的 作用。茫茫黑夜一盏明灯会给人不断前进的动力和希望。因此，目标 不能太遥远，并要阶段性激励。采用鼓励和奖励等正面

5、激励的手段会 使项目团队保持旺盛的精力和激情，从而从一个里程碑冲向下一个里 程碑，最终实现工期目标。第三板斧咱我管理一是管理情绪。在进度计划实施过程中，一定会遇到各种困难、 问题和周折，在这种过程中，项目经理作为整个项目的“带头人”， 一定要保持激情，传递正能量和正思维，绝不能把抱怨等负能量传递 给项目团队，避免在管理中形成“踢猫”效应。项目经理要对工期目 标充满必胜的信心，要具备鼓舞和影响力，如果一个进度计划连自己 都不相信，还怎么带领团队去实现呢？二是管理时间。在进度管理中，项目经理既不能当“甩手掌柜”， 也不能当“救火英雄二称职的项目经理是“该出手时就出手”，能够 快速、有效地解决施工组

6、织过程中遇到的重要、关键问题，不会因为 等待项目经理的决策而拖慢了整个施工的节奏。有的项目经理总是忙 得脚打后脑勺，这不一定是敬业，也可能是没有管理好自己的时间。 按照美国管理学家科维提出的时间“四象限”，工作分为既紧急又重 要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要四象限，很多 项目经理总是忙于第一象限既紧急又重要的事，而疏于了管理第二象限重要但不紧急的事。殊不知，很多紧急的事情正是由于不紧急的事情演变而来的。所以，项目经理要学会管理时间，解放自己。三是管理身体。作为项目经理，熬夜加班，沟通应酬是避免不了 的，因此，保持良好的身体素质至关重要。按照养生专家提出的规律 的作息时间显然是做不到了；不过，保持健康的心态、适度的运动、 营养的饮食还是必要的。项目经理的工作效率一定程度上决定了组织 的效率,没有了健康，效率是要打折扣的。项目经理应学会管理身体， 而不能牺牲身体来完成项目任务。以上说的“三板斧”中每板斧都包含很多招式，作为一个优秀的 项目经理，如果组合使用好这“三板斧”，那么进度管理就会事半功 倍。