中层管理-高阶主管训练简1 精品.ppt

《中层管理-高阶主管训练简1 精品.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理-高阶主管训练简1 精品.ppt（79页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、中高阶主管训练课程（中高阶主管训练课程（MTPMTP） 主讲：主讲：厦门福友企业管理顾问有限公司厦门福友企业管理顾问有限公司课课 程程 大大 纲纲第一章 管理的基础第二章 问题的解决与创造第三章 如何制定工作计划第四章 部属的培育与启发第五章 管理者如何发挥领导力第一章第一章 管理的基础管理的基础 一、管理的基础二、组织经营的原则三、组织的检讨与重新设计四、管理的两个轮子定义：定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧运用企业资源，结合下属及众人的智慧 与努力，来达成企业（部门）目标与努力，来达成企业（部门）目标做法：做法：对对人人的管理的管理 管：干预、要求管：干预、要求 理：支援、协助理：支

2、援、协助 让你的部属产生让你的部属产生“能力能力”、产生、产生“干劲干劲” 对事事的管理 不断的创新、不断的改善（不断的创新、不断的改善（PDCAPDCA）生产资源、目标及管理生产资源、目标及管理资源资源目标目标人人（Man）机器机器(Machine)材料材料(Material)技术技术(Method) 环境环境(Environment)目的别目的别管理管理P（效率效率）效率效率管理管理Q（品质）（品质）品质品质管理管理C（成本）（成本） 方方 法法成本成本管理管理D（交期）（交期） 系系 统统进度进度管理管理S（安全）（安全）安全安全管理管理M（士气）（士气）全员参全员参与活动与活动资源别资

3、源别管理管理人事管理人事管理设备管理设备管理物料管理物料管理技术管理技术管理5S 活动活动管管 理理 的的 四四 个个 层层 面面问题的解决与创造问题的解决与创造人与团队的理解人与团队的理解培育与启发培育与启发管理的功能与目标管理的功能与目标管理者的基本心态管理者的基本心态1 1 达成的意愿达成的意愿2 2 打破现状打破现状3 3 理念理念使命感使命感4 4 效率意识效率意识5 5 原理及原则原理及原则6 6 科学的方法科学的方法7 7 健全的判断健全的判断意识性的管理意识性的管理经常做全面的管理经常做全面的管理于意识性的前提下于意识性的前提下理理 念念原理原则原理原则经经 验验感感 觉觉组组

4、 织织 的的 基基 本本 原原 则则 命令系统统一原则命令系统统一原则 管理幅度适中原则管理幅度适中原则 组织协调原则组织协调原则 授权原则授权原则 职务分配原则职务分配原则 组织扁平原则组织扁平原则协协 调调 注注 意意 事事 项项 站在对方的立场考虑问题；站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发；从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道；应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。用事实说话，避免感情用事。职职 务务 分分 配配 原原 则则 集中集中同性质工作同性质工作 责任责任指定负责人指定负责人 明确明确工作内容工作内容 均衡均衡工作任务工作任务 调整调整适

5、时适才适时适才矩矩 阵阵 式式 组组 织织 架架 构构总 经 理 职能部门A 产品(项目)经理B 产品(项目)经理C 产品(项目)经理 职能部门 职能部门 职能部门工工 作作 基基 准准 的的 意意 义义 （上司） = 基 准工作的：目的质量时间方法成本其他具体性适当性相 互 了 解部属 行 为 、 判 断之依据对部 属 行 为 的 指导方针及目标（部属）管管 理理 循循 环环（PDCAPDCA）APCDAPCD新的水平原有水平第二章第二章 问题的解决和创造问题的解决和创造一、问题与问题意识一、问题与问题意识二、解决问题的步骤二、解决问题的步骤三、工作改善的方法技巧三、工作改善的方法技巧 主管

6、必须记忆的基本经营数字（一）主管必须记忆的基本经营数字（一）1销售额2生产额3产品（服务）大分类销售额结构比（金额）4产品（服务）大分类销售额结构比（%）5损益平衡点销售额6边际利益主管必须记忆的基本经营数字（二）主管必须记忆的基本经营数字（二）7边际利益率8附加价值额9附加价值率10经常利益11员工人数（男女别）12每一员工的销售额13每一员工的附加价值额14工作分配率主管必须记忆的基本经营数字（三）主管必须记忆的基本经营数字（三）15负责部门的销售额（生产额、费用额）16负责部门的每一个人的销售额（生产额、费用额）17自己的时间报酬18课长的平均收入（年收、月收）19股长的平均收入（年收、

7、月收）20一般员工的平均收入（年收、月收、男女别）问问 题题 的的 要要 素素 现状与目标产生差距现状与目标产生差距 不知道原因不知道原因 需要知道原因需要知道原因 需要解决需要解决企企 业业 中中 缺缺 乏乏 问问 题题 意意 识识 的的 现现 象象 同样问题重复发生同样问题重复发生 不良率持续偏高不良率持续偏高 6 6S S工作表面化、不彻底工作表面化、不彻底 缺乏作业指导书或标准书久未修订缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作人员被动，等待命令或工作 提案件数少提案件数少 发现异常不反应、不处理发现异常不反应、不处理 推、拖、拉现象多，找理由、找藉

8、口情形多推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多改改 善善 的的 十十 大大 抵抵 抗抗 那种东西没有用那种东西没有用 确实是这样，但我们这里则不同确实是这样，但我们这里则不同 虽然是个好方案，但是虽然是个好方案，但是 成本不可能再降低了成本不可能再降低了 我们也一直这样地努力着我们也一直这样地努力着 不喜欢接受别人的建议而做不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本，品质一定会随着降低要降低成本，品质一定会随着降低 目前不目前不是是很理想吗，为何要改很理想吗，为何要改 这种方法行不通，我们早在几年前就这种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了已尝试过了 我们对这件事情最清楚了我们对这件事情最清楚了改

9、改 善善 的的 十十 种种 基基 本本 精精 神神 舍去原有观念，凡事求新创变舍去原有观念，凡事求新创变 不要找理由，而是找方法不要找理由，而是找方法 不能满足于现状不能满足于现状 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳错误立即改正错误立即改正改善就是赚钱改善就是赚钱 问题未改善前不休息问题未改善前不休息 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享一个人的创意可供十个人共享 改善永无止境改善永无止境附件二附件二问题分析表问题分析表项目叙述问题明确问题事What地点Where时间When相关人员Who

10、程度、状况How解解 决决 问问 题题 的的 步步 骤骤问题的发现与把握收集事实、决定目标分析事实、检讨改善的方法批定改善计划改 善 的 实 施效果的检查与标准化管理的制度化创创 造造 性性 思思 考考 法法 5W1H5W1H法法 4M1E4M1E法法 三多原则（勉强、余欠、浪费）三多原则（勉强、余欠、浪费） ECRSECRS法法 改善改善1212要点要点l剔除剔除 EliminationEliminationl合并合并 CombinationCombinationl重排重排 RearrangeRearrangel简化简化 SimplifocationSimplifocation剔剔 合合 排

11、排 简简 法法l排除排除l正与反正与反l正常与例外正常与例外l定数与变数定数与变数l扩大与缩小扩大与缩小l结合与分离结合与分离改改 善善 12 12 要要 点点l集中与分散集中与分散l附加与分散附加与分散l变换顺序变换顺序l共同与差异共同与差异l补充与代替补充与代替l并列与直列并列与直列创新 改善 维护高高阶阶主主管管中中阶阶主主管管基基层层干干部部作作业业人人员员企业内各级人员的工作观念企业内各级人员的工作观念第三章 如何制定工作计划一、管理的功能与目标一、管理的功能与目标二、如何设定目标二、如何设定目标三、计划的步骤三、计划的步骤四、如何制定年度工作计划四、如何制定年度工作计划五、如何制定

12、月、周工作计划五、如何制定月、周工作计划六、如何制定日工作计划六、如何制定日工作计划管管 理理 的的 五五 大大 功功 能能 计划计划 组织组织 训练训练 控制控制 调整调整缺乏计划的管理工作缺乏计划的管理工作 不是人在推动工作，而是工作在推动人。 整天忙忙碌碌，却不知所得； 没有目标、没有步骤、舍本逐末； 墨守成规、没有进步、更谈不上改善； 工作配合差，造成时间、金钱浪费。上级主管直属主管目标执行人服务单位职 位姓 名目标管理工作卡 单位 个别工 作 进 度(%)目标次序目标(项目及数值)重要性%工作计划月 份月月月月月月工作条件自 行检讨考评计划当月实绩计划累计实绩计划当月实绩计划累计实绩

13、计划当月实绩计划累计实绩计划当月实绩计划累计实绩目目 标标 设设 定定 要要 点点1.1.重要性重要性2.2.数量化数量化3.3.追求结果追求结果4.4.独立性独立性5.5.一致性一致性6.6.简单化简单化目目 标标 设设 定定 的的 方方 式式1.1.由上而下由上而下2.2.由下而上由下而上3.3.上下沟通上下沟通目目 标标 设设 定定 的的 依依 据据1.上级主要指示事项；2.依自己的工作说明书；3.针对特定问题之改善；4.平行部门要求协助事项。计计 划划 的的 步步 骤骤明 确 目 标掌 握 事 实考 虑 事 实草 拟 方 案确 认5W1H5W1H何故Why 目的、目标何事What 做什

14、么事何处Where 场所、部门何人Who 责任人何时When 时间、期限如何How 方法、怎么做0220周工作计划表周工作计划表单位：车间2No.工作事项周一周二周三周四周五周六周日说 明困难或建议结果追踪6/106/116/126/136/146/156/165S活动继续推行 经前期推行，环境已有较大改变，本周重点定置管理 A产品物耗降低2% 人员教育与作业方法改进2工装夹具的调整3上批不良8%，本批目标6%需设备科、工艺科协助 质量意识培训 针对近期质量事故频发，组织员工培训2H，讲解近期质量问题 B.C.订单进度控制 BC两订单交货期紧张，争取保质保量完成需补充或借调5名操作工 填 表

15、审 核 批 准 结果确认 审 批 附表五附表五日日 工工 作作 计计 划划附件六附件六单位：车间班组 2002年6月14日星期五时间工作计划与说明结果追踪7:30-8:30早会（检讨昨日不良、宣导5S事项，传达赶货讯息） 昨日新进4名员工工作教导 8:30-9:30 9:30-10:30 场作业与督导，重点管制A产品的生产进度，并准备B产品生产物料、工治具 10:30-11:30 午 休 13:30-14:30 切换生产B产品的现场调度 现场作业与督导 14:30-15:30 15:30-17:00 参加车间调度会，安排员工保养2#机 加 班 填 表 审 核 批 准 结果确认 第四章第四章 部

16、属的培育与启发部属的培育与启发一、试用之管理二、新进员工之训练三、新进干部的教育四、部属的工作教育五、实施OJT的着眼点六、管理能力的培育方法七、没有不好的团队，只有无能的主管工工 厂厂 实实 习习 期期 体认公司文化体认公司文化 体验公司作业环境体验公司作业环境 了解产品特点与工艺流程了解产品特点与工艺流程 掌握简单之操作技能掌握简单之操作技能 认识产品的不良类型认识产品的不良类型 了解员工的心声了解员工的心声 思考公司的不足与改善建议思考公司的不足与改善建议 拟任职位或部门需了解的知识与技能拟任职位或部门需了解的知识与技能 其他必要之事项其他必要之事项基层员工的试用管理基层员工的试用管理 教导期教导期 适应期适应期 稳定期稳定期新进员工教育的PDS计划制 定 新 员 工 的教育训练计划实施报 到 、 基 础 教育、实务教育评价实施教育追踪发掘和指出部属的成长可能性 透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握他们的意愿和需求； 透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能； 给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力； 透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属个性与才能； 唤