03施工项目策划管理实施细则修订.docx

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1、山西路桥第七工程有限公司施工项目策划管理实施细则第一章总则第一条为进一步统一和规范施工项目策划程序、明确项目管理目标、防范项目管理风险，提升项目管理成效，结合公司的实际情况，特制定本细则。第二条施工项目策划是公司对项目进行的总体施工规划，以此测算项目目标成本，找到影响项目成本的关键因素，确定成本管理的重点，制定项目各项计划指标，采取积极有效的成本控制措施，指导项目各项生产经营活动。项目策划书作为指导具体工程项目管理工作的纲领性文件，所有工程项目都必须编制，且需依据审批后的项目策划书组织项目施工任务。第三条项目策划的原则：1 .坚持效益和品质并举的原则。2 .坚持简单、快速、务实、高效的原则。3

2、 .坚持总体策划、过程动态调整相结合的原则。第四条本细则适用于公司的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。第二章管理机构、策划内容和主要职责第五条项目策划实行公司一一项目经理部为组织框架的二级管理体系。确保项目策划书的编制过程程序化、规范化，保证项目策划书的全面性和有效性。施工项目策划内容按照工作顺序分为：项目策划、过程策划管理和项目策划评价三部分。1项目策划：项目策划书要明确项目定位和总体目标，在深入分析项目特点和管理重难点的基础上，分析工程项目的重点、难点、利润增长点和风险点，进行有针对性地编制，同时结合项目实际特点，开展二次经营策划。4 .过程策划管理：严格依据项目策划书指导具体

3、项目管理工作，并根据项目实际情况适时开展二次经营。当项目出现重大变更事项时，及时组织补充策划，实行动态管理。5 .项目策划评价：是通过建立合理的施工策划评价体系，对比项目策划书中预测内容与实际情况的偏差，确定策划的偏离程度和分析策划偏差的主要原因，逐渐总结出成熟的项目策划方法。第六条项目策划工作的责任主体为公司，由公司牵头组织，公司工程管理部门为归口管理部门。第七条公司的主要职责是：1 .贯彻落实集团公司的有关规章制度，制定本单位项目策划管理办法实施细则，明确各职能部门的策划工作职责，成立施工项目策划组。策划组人员由公司主要领导（董事长或总经理）任组长，副总经理任副组长，成员由公司机关部门主要

4、负责人员及项目班子成员等组成。2 .根据业主合同和招标文件要求，结合项目实际明确项目总体定位和管控目标，编制项目策划书，并对其进行评审，按程序上报集团公司进行审批备案。3 .组织对项目进行管理交底，对项目策划执行情况进行指导、监督、检查、考核；当项目出现重大变更事项时，及时组织补充策划，实行动态管理。4 .组织编制、评审项目策划评价书，并对项目策划书的执行情况进行准确、及时、全面的评价。5 .建立健全项目策划管理台账（附件1）,并及时向集团公司报备相关资料。第八条项目策划的执行主体为项目经理部，其主要职责是：1贯彻落实集团公司和公司各项规章制度，履行业主合同和招标文件相关要求。成立施工项目策划

5、调查组，调查组人员由项目经理任组长，项目总工、项目副经理任副组长，成员由项目部各部门主要负责人员组成。2 .施工项目策划调查组负责组织进行项目策划调查，编制现场调查报告和施工项目策划书初稿,具体落实项目的各项资源配置。3 .组织项目进行管理交底，贯彻落实集团和公司各项管理交底要求。4 .进行过程策划管理，严格履行项目策划书各项要求和目标任务，确保各项目标按要求顺利执行。当管理目标发生重大变化或变更时，及时报告公司，并发起策划变更，经公司审核、集团公司审批后执行。5 .建立项目策划工作台账，收集项目策划执行中发生的相关数据和资料，及时上报涉及项目管理目标调整事项的相关材料。6 .负责项目交工验收

6、后，编制项目策划评价报告。第三章项目策划工作流程第九条根据项目分级管理原则，公司项目策划按项目规模、实施难度、社会影响度等分为集团公司重点工程项目、公司重点工程项目和一般项目。集团公司重点工程项目指符合下列条件之一的项目：1 .属于集团公司特大型项目；2 .具有开拓市场意义、重要经营战略意义或重大社会影响力的工程项目。3 .技术复杂、属于四新技术应用，科技含量高、施工难度大、具有重大科技创新意义的工程项目。4 .集团公司认为需要重点监控的工程项目。第十条项目施工策划工作程序及时限要求策划主要工作项目主办单位完成时限工作程序相关附件项目调查报告编制项目策划调查组收到中标通知书或确定已承接工程项目

7、后，10个工作日内进场后，项目策划调查组进行项目调查，编制项目调查报告附件2项目策划项目策划项目调查报告完成后20项目策划组依据项目调查报告，编制项目策附件3项目书编制组个工作日内划书初稿附件4策划二次经营项目策划项目调查报告完成后20公司根据各项目合同要求及项目自身特点，策划组个工作日内针对性开展二次经营策划项目策划书审核施工项目策划组项目策划书提交后5个工作日内组织对项目策划进行评审，结合评审意见3日内完成修改完善，形成项目策划书，履行相关审批、备案程序附件5附件6目标成本测算项目经理部项目调查报告完成后20个工作日内项目经理部依据图纸实际工程量、集团定额指导价、前期调查材料单价、临建规划

8、、初步施组方案、二次经营思路，编制控制项目生产的成本测算项目管理交底公司各职能部门项目策划书正式下发后20个工作日内公司向项目经理部进行交底，管理交底通常结合安全管理、质量管理、技术管理等进行交底附件7过程策划管理项目实施项目经理部及公司严格按照项目策划书内容开展实施项目管理公司按期时项目策划进行检查与考核，各项目根据项目实际情况适时开展二次经营施工策划动态调整项目经理部及公司当项目发生较大变更时，应及时进行动态调整公司及时组织调整方案评审并进行相关审核、备案工作项目策划评价项目策划评价自评项目经理部项目交工验收后30个工作日内编制项目策划评价报告，并上报公司工程管理部门附件8项目策划评价复评

9、公司项目策划评价提交后5个工作日内组织项目策划评价报告评审，并形成评审意见项目策划评价反馈项目经理部及公司项目经理部接到反馈后3个工作日内修改完成公司工程管理部门将评审结果反馈给项目经理部，项目经理部于修改完成后报公司工程管理部门第十一条项目策划书审批程序1 .集团公司重点工程项目：公司项目策划组对项目策划书初稿进行审核，报集团公司审批。2 .子分公司重点工程项目和一般项目：公司项目策划组对项目策划书初稿进行审核，报集团公司备案。第十二条项目策划书的基本编制要求1项目策划书应明确项目定位和总体目标，主要编写人员依据工程项目调查资料，充分掌握公司人员、设备、物资等关键资源的信息情况，调研掌握类似

10、工程的施工经验，在深入分析项目特点和管理重难点的基础上，进行有针对性地编制。2 .项目策划书要以科学、合理、高效组织实施项目为出发点，同时具有前瞻性。主要领导要亲自抓项目策划，组织技术和管理骨干深入施工现场，因地制宜提出合理化方案、措施和建议，对施工总体部署、项目二次经营、施工总体技术方案、施工进度、机械设备配置、施工材料组织、资金流、增值税、风险规避方案等进行总体策划。3 .策划内容应精炼和务实，对一般性管理事项不做阐述。详细措施和实施方案可在施工组织设计或专项方案中体现。第十三条项目策划书由封面、目录、正文、相关图表及附件、评审记录表、策划审批单组成。项目策划书正文内容主要包含七个章节，具

11、体章节编制内容详见附件3。第十四条项目策划评审会会议议程1项目策划组简要介绍项目简介、项目策划过程及项目策划书内容及实施意见；4 .参加评审人员提出评审意见，填写附件5项目策划书评审记录表；5 .项目策划组依据评审意见进行完善，公司重点工程项目和一般项目由策划领导组形成最终评审意见，确定是否通过评审，集团公司重点工程项目由集团公司项目策划评审组形成最终评审意见，详见附件6项目策划书审批单，项目经理部依据通过后的项目策划组织实施；评审未通过的，重新补充完善策划，再次进行评审，程序同上。第四章目标成本测算第十五条目标成本测算的目的目标成本测算是项目施工策划的重要组成部分，是评价项目经营管理水平的主

12、要标准，是项目经理部编制控制生产成本的重要依据。要按照施工项目策划方案，编制项目目标成本，依据批复的项目施工策划，公司与项目经理部签订项目管理目标责任书。第十六条项目目标成本的测算、审批、管控、调整、考核按集团公司下发的施工项目成本管理控制办法（试行）和公司下发的施工项目成本管理控制实施细则中相关内容和规定进行。第五章策划过程管理第十七条二次经营。二次经营是指项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好的外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材差调整、施工过程变更、索赔等机遇和平台，同时通过优化设计、优化施工组织、自采材料加工、固废利用、技术创新“四新”应

13、用、“五小”“三微改”等多种形式，全面开展降本增效管理活动，最终达到降低经营风险，提高项目经济效益的目的。第十八条二次经营包含项目经理部履行合同（施工准备、施工、收尾）时所发生的一切经营行为。项目经理部应结合项目实际，综合分析合同文件、施工图纸、工程量清单以及各种外部因素，分析可能实现的二次经营点，对照项目总体要求，进行二次经营策划。二次经营工作的过程管理就是要采取一切有效手段实现项目二次经营策划书既定目标，提高项目收益率，确保项目经营质量。第十九条项目经理部严格按照项目策划书内容开展实施项目管理，当工程项目发生重大变化或变更时，对策划进行调整，经公司审批后执行。第二十条公司按期对项目策划进行

14、检查与考核，对施工策划进行动态管理。第六章管理交底第二十一条项目管理交底是项目策划的延伸，所有新中标项目在项目经理部组建并进场后均要进行项目管理交底。第二十二条项目管理交底组织模式为公司向项目经理部进行交底，重点项目邀请集团参加，集团各职能部门根据项目情况直接参与管理交底或提出书面指导意见和管理要求。重点项目应根据公司组织的管理交底意见，做好项目对重点班组的延伸交底。第二十三条公司对项目的管理交底应重点围绕以下几个方面进行：1行业和政府监督部门最新标准和规定的宣贯交底；集团和公司的最新制度办法、规定要求以及集团内部相关管理工作流程的宣贯交底；2 .项目策划各项管理目标要求的交底等；业主招标文件

15、和合同中特别要点的解读交底；3 .合同管理及法律风险交底;4 .对项目管理中存在的普遍性问题进行针对性的交底。具体包括以下主要内容：安全生产与职业健康、环保、社会综合治理、质量管理、技术管理、进度管理、财务管理、成本管理、合同与法务管理、设备材料管理、组织与人才建设管理、协作单位管理、信息化管理、党建与企业文化建设管理、行政后勤与维稳管理、竣工管理等工作的交底。第二十四条项目管理交底的责任部门为各职能部门。公司对项目的管理交底原则上应在项目策划书正式下发后20个工作日内进行，项目对班组的交底应在班组进场后立即进行。公司对项目的管理交底应包含交底内容、交底人和被交底人签字名单（附件7）。第七章项目策划评价第二十五条为了使项目策划书的执行得到准确、及时、全面的评价，各项目应在项目交工验收后及时开展项目策划评价，具体程序如下：1 .项目交工验收后，公司、项目经理部应对项目的策划效果进行评