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1、体制内工作需要的几种能力一、沟通协调能力为什么把这个放在第一位,因为体制内工作,需要部门相互配合完成的工作太多了,沟通协调能力就是这其中的关键。上案例:A部门上报了一篇汇报关于2023年全区*指标分析,县长给了批示:“将县域内28家重点工业*指标形成表格报我”。A部门收到督查室转去的办理通知单,直接懵了:“哪28家?指啥?”于是找当初呈报稿件的科室询问。工作人员也很懵,但答应帮忙找。后来终于了解到28家指什么,让A部门去找B部门,但B部门表示:需要A部门发公务函。A部门又发愁了,表示发函太麻烦,请求帮忙协调。B部门要求A部门发函完全正确,因为28家重点工业名单原则上是不对外公开的,如果传出去一
2、旦出了问题,就得追责。不得不说,科室长反应速度非常快,接电话的功夫就想明白怎么回事了。解决方案:找到督查室说明情况,重新发给AB两部门办理通知单,明确要求B协助A完成分析。此事圆满解决。很多时候,领导批示事项下来,并非写得非常明白,但是工作必须得做。如何做?怎么做?怎么有效有质地做?真就考验沟通协调能力了。政府相关工作部门少则10几个,多则20几个,各自业务范围相互之间并不见得十分了解。甚至有些人到退休都不知道自己单位以外的部门业务范围是什么。遇到不懂的问题,怎么办?求助啊,沟通协调,让人家愿意帮你啊。为什么需要沟通协调?现在政府工作都讲究按章按规办事,遇到共同合作问题,很多人首先想到的是这合
3、不合规,我做了对我有什么影响,该怎么做才能有效避免追责?所以很多时候部门之间相互配合,就有人吐槽:“推诿扯皮,不配合工作”“怕出力,都想着让对方干”“不想参与还想分功”等等。其实,症结就在于没找准致病源,“规避责任”才是很多单位最看重的。因此,在协调工作过程中,如何让合作单位有法有规可依干活,才是沟通的重点。二、管理能力机关里常有这种情况发生:科室长业务能力出众,但活儿一点没少干,是同科室人员中干活最多的人。为啥?因为他不干,这个活出不来。这就涉及到管理的问题。一个好的科室负责人,不仅仅是业务出众,还得懂管理。如果手底下人都互相攀比、放赖,那这个科室长真要累死了。他不仅身累,还得心累。科室长大
4、雁是一名双一流学校博士,业务能力非常强,进单位三年就提拔为科室长,工作人员年龄都比他大。大雁一直不好意思支使各位大哥大姐,就默默地一个人干很多,可是越这样,他需要干得活儿就越多。整天忙得不可开交,基本每天都得加班。另一科室长大林是一名双一流学校硕士,业务能力也是没得说,到科室长也只用了三年。两个科室是局里的两条腿,业务量不相上下。与大雁相比,大林干得可是游刃有余。大林才没有不好意思一说,不管你年龄多大,工作分配的十分得当。有人摆老资格,大林可不吃这一套。“谈心吃饭”“漫不经心地提点”“想放赖可以,闲置到单位人人皆知”“优秀名额争取”,反正大林有的是招儿,直到你服为止。为此,也有人到领导跟前告大
5、林的状,但大林的成绩摆在那儿,告状者常常反得一顿批评。工作人员对他又敬又怕,但对他的为人却都竖大拇指。所以,尽管工作忙,但是还是有很多人特别是年轻人想调到他所在科室。三、情绪控制能力“情绪稳定”,就能比80%以上的人有优势。机关工作上承领导,下接百姓。尤其是一些信访、大厅业务窗口工作者,没有强大的稳定情绪,是很容易出事故的。办事群众说了几句不好听的,你就跟人吵吗?信访人员胡搅蛮缠,你被逼得放声大哭吗?有人不配合工作,你会气得跺脚吗?遇到被挖坑事件,你会气急败坏地去找领导吗?这些情况不仅会影响个人情绪,还会给领导留下你能力欠缺的印象。笔者曾有一位领导,35岁就登上了副局长的位置。其他的不说,单就
6、情绪控制能力,绝对值得我学习再学习。由于当时特殊情况,这位副局长分管机关,还管着局里核心业务科室。所以局里大事小事基本都得找他汇报。他常常是刚从外面回来,办公室门口就排起了长龙等着汇报工作,连喝口水的时间都没有,这期间还穿插着接不完的电话。曾有人调侃:我们是工作,副局长是卖命啊!但就是这样的工作节奏,所有的工作人员,包括他的亲信,从来没见他惊慌失措过。我们看到的永远是领导风清云淡的样子,说话不急不缓,遇事不慌不忙;在领导跟前宠辱不惊,在群众跟前不卑不亢。有时候遇到工作难题,业务科长烦躁地暴粗口,但他永远都是想对策。“不抱怨不埋怨”,说起来容易做起来真难,但人家做到了。说起他来,大家都表示:不服不行,人家就是有定力。