加快构建集团一体化财务管理体系.docx

《加快构建集团一体化财务管理体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《加快构建集团一体化财务管理体系.docx（22页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、加快构建集团一体化财务管理体系在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上，总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策。一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结总结过去，目的是启迪未来。2016年战略重构以来，旅游集团经历了一段极其重要的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系.(-)实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的转变，基本形成了“支持战略，追求卓

2、越”的财务管理理念。战略引领发展，发展成就未来。战略是企业发展的灵魂，而财务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践，旅游集团于2016年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、财务团队建设为切入点和着力点，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体

3、系，基本确立了集团总部委派财务总监-直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。（二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效方法和工具，是强化内部控制、防范风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016年战略重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实

4、现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。在制度规范上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见，进一步规范和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。-在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基预算的预算编制方法。在预算内容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。一一在预算控制上，强化了预算

5、事前控制和预警，实现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，建立健全了月度预算执行分析与反馈机制.一一在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础的企业经营者业绩考核办法，形成了战略、预算、执行、考核和薪酬一体化的业绩管理机制。（三）实现了由粗放分散的资金管理向集中统一的资金管理的转变，基本形成了集团一体化的资金集中管理模式.旅游集团自2012年3月组建运行后，随着重组发展进程的不断深入，资金粗放分散管理的弊端逐渐凸现，资金存放零散，缺乏规模效益和谈判优势；资金信息获取困难，资金无法及时监控；存贷双高现象突出.为适应集团一体化战略发展的需要，逐步扭转资金分散管理的不利局面，集团审时度势

6、，于2016年初成立了集团财务结算中心，以“总体规划，分步实施”的原则，在全集团范围内逐步推进实施资金集中管理和融资一体化管理，并随着旅游集团新战略体系的确立而不断强化深化资金一体化管理，积极探索出一条适应旅游集团发展战略并服务于旅游战略的集团一体化资金集中管理模式。集团财务结算中心成立运行、推动实施资金一体化和融资一体化管理以来，在支持主业发展、提升资金使用效益、形成资金规模效应、强化融资一体化、增强融资谈判能力、降低融资成本等方面发挥了积极作用，取得了较好的经营绩效和管理绩效，基本形成了旅游集团一体化的资金集中管理模式。（四）实现了由绩效考核向绩效管理的转变，基本形成了以战略为导向、预算为

7、龙头、业务为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制。绩效管理是推动落实旅游集团发展战略、促进一体化分层次管理的重要抓手.2016年集团实施了战略重构，加快推进了绩效管理制度体系研究，由原先的事后的绩效考核，逐渐转变为事前、事中、事后的控制运营全过程的绩效管理，基本形成了战略、预算、执行、控制、考核、薪酬一体化的绩效管理机制。在制度完善上，2012年上半年出台了旅游集团企业经营者薪酬管理与绩效考核暂行办法，以战略为导向，以预算为基础，从经营者薪酬管理、考核指标设计、经营者激励与约束机制等方面设计形成了一套较为完备的绩效管理体系，实现了绩效管理与旅游集团战略部署、年度预算、人工成本管理约

8、束下的工资总额紧密挂钩，开始引入了EVA要素,并在实践中不断总结经验、完善流程、丰富指标；2013年在原有指标体系的基础上引入了旨在贯彻落实集团战略与规划的专项重点工作指标.在管理流程上，采取了聘请负责年度决算审计的会计师事务所作为第三方复核（审计）的方式对企业绩效进行复核（审计），为科学客观评价直属企业经营者年度绩效完成情况提供公允、客观的参考依据。在管理工具上，2016年开始着力构建业绩导向型组织，以“战略单元、预算管理、运营报告、内部审计、业绩考核、经理评估”六个制度控制集团绩效，实现对运营的全过程控制。在绩效保障上，通过预算管理、收益管理等管理手段和工具，实现了近三年来集团经营业绩的平

9、稳增长。（五）实现了由单纯财务分析向综合运营分析的转变，基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系.运营报告制度作为旅游集团业绩导向型管理框架六维度之一，是评估、控制战略业务单元、战略方向和业绩的信息来源和重要基础2016年战略重构以来，集团不断强化深化了财务与运营分析，基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系，在规范企业经营管理行为、共享企业运营信息、提升企业运营质量、防范和控制企业经营与财务风险、深化一体化运营管控、强化绩效导向和预算控制、促进企业绩效增长等方面发挥了重要作用，取得了显著成效。在制度规范上，先后出台了关于关于加强企业财务快报分析工作的通知、关于报送V成员企业运营管

10、理报告的通知和关于执行新V成员企业运营管理报告（指引）的通知，从制度上对财务报表、报告类型、报告内容、报告要求进行了规范和不断完善，强调了财务分析与运营报告时效的刚性，报告时效性显著增强。在报告内容上，紧紧抓住影响旅游集团战略和业绩的关键指标，从过去单纯的财务指标分析，转变为集财务、资本、运营为一体的综合运营分析，并重点扩展到品牌管理、知识产权管理、食品安全管理、客户关系管理等与财务指标同等重要的非财务指标.在报告形式上，形成了以月度财务快报分析、成员企业季度运营管理报告、半年度和年度预算执行情况与经营业绩报告、委派财务总监季度工作总结报告、专项分析报告为基本形式的全方位的综合报告体系.一一在

11、管理框架上，基本形成了以总部财务部门为主导、业务部门为支撑、直属企业和战略业务单元为基础的一体化分层次的报告管理模式。（六）实现了由单一财务风险管理向全面风险管理的转变，基本建立了立体化、全方位、多维度的内控监督体系。强化风险管理和内部控制是实现企业健康、可持续发展的重要保障。2016年战略重构以来，集团以企业内部控制基本规范和企业内部控制规范为准绳，不断强化风险管理和内部控制建设，逐步实现了由单一财务风险管理向全面风险管理的转变，基本建立了立体化、全方位、多维度的内控监督体系.在制度建设上，科学严密的制度体系是规范业务、强化管理和防范风险的基础.几年来集团在财务管理制度建设上作了大量卓有成效

12、的工作，在原有财务管理制度的基础上，从基本性制度、管理性制度、指引性制度三个层级进一步强化了会计基础和财务管理制度建设，先后出台了旅游集团统一会计核算办法、旅游集团税务管理暂行办法、旅游集团总部固定资产管理办法、关于进一步发挥和提升集团化财务管理效能的意见、旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见等财务管理制度，经过不断的细化的完善，已形成了较为完备的财务管理制度框架，由两个基本制度（财务管理暂行办法和统一会计核算办法）、18个办法和4个指引、2个意见、2个细则、1个规程三个层级组成，涵盖财务管理、会计核算、预算管理、委派财务总监管理、资产管理、投资管理、资金管理、税务管理、统计管理、产权管理

13、、收益管理等多个方面，基本形成了适应旅游集团战略发展需要、全面完整的制度体系.在内控建设上，在完善制度体系的基础上，近几年推行和实施了一系列的管理措施，初步建立起了上下结合、全方位、立体化的内控监管体系，有效地防范和化解了各类风险。一是落实规范了集团总部15亿元注册资本金，在全集团范围内推动实施了新企业会计准则，并计提了大量减值准备，保持了集团合理的负债规模和财务结构，为集团后续发展奠定了坚实基础；二是稳步推进了集团一体化资金集中管理，加强了以资金集中运用和结算监控为重点的现金流一体化统筹管理；三是推行财务总监委派制度，基本实现了委派财务总监全覆盖，强化了集团委派财务总监对企业的监管和服务，使

14、委派财务总监成为集团总部与直属企业之间执行、沟通、信息、监督的重要环节，使风险防范关口前移，提高了财务管理执行力；四是建立完善了财务分析与运营报告制度，形成了现金日报、财务快报、运营快报、会计月报、会计季报、会计年报等报表体系，和以月度财务快报分析、成员企业季度运营管理报告、半年度和年度预算执行情况与经营业绩报告、委派财务总监季度工作总结报告、专项分析报告为基本形式的全方位的综合报告体系；五是强化了风险预警、识别和评估，在全系统直属企业开展了五个关键环节（战略、资金、销售、采购和存货、工程）的内部控制测试，包括问卷调查、企业自查评价、重点抽查测试、抽查结果反馈并整改，收到了良好效果，提高了成员

15、企业内部控制和风险防范意识，改进了成员企业风险防范措施。二、旅游集团财务管理存在的主要问题（一）财务信息化程度不高。虽然集团95%的直属企业使用了财务软件，实行了会计电算化，但各企业的财务软件与集团总部没有直接关联，总部对下属企业的数据采集合并均为手工操作，容易造成数据的不及时、不真实、不透明、不准确、不可控和费时费力，无法实现集团自下而上的会计核算信息化，缺乏财务集中管控的基础；集团总部没有预算管理工具、财务分析决策系统，也没有与其他业务系统的协同，相关的经营数据无法快速地形成财务报表，财务信息化的程度不高，严重阻碍了集团一体化的纵深发展。（二）预算管理不够精细，刚性不足。虽然近几年来集团预算管理水平取得了长足的进展，但随着旅游集团全面推进实施“十二五”发展规划，更高的规划目标对预算管理的资源配置作用提出了更高的要求。(三)财务管理人员素质不高，在人才培训培养上有等加强.据统计，集团现有的财务管理人员年龄和学历结构不太合理，年龄偏大、学历偏低、知识结构老化；特别是大多是会计人员，掌握了基本的财会知识，但在实际工作中缺乏财务管理方面的知识，难以适应集团科学发展的需要。三、构建旅游集团一体化分层次财务管理体系2016年,是实施“十三五”发展规划承上启下的重要一年，旅游集团的发展战略已经清晰，规划目标已经明确，年度任务已经分解，如