标杆管理在成本控制中的应用探析.docx

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1、标杆管理在成本控制中的应用探析1、标杆管理理论1.1 标杆管理的基本内涵1.1.1 标杆管理的起源标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，由美国的施乐公司首次提出。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、实践和服务与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位的挑战，比如NEC、佳能等公司以施乐的成本价销售产品并且还能够获得利润，产品开发人员比施乐公司少50乐开发周期比施乐公司少50乐施乐公司的市场份额从82%直线下降到35机面对日企产品的高质量、低价格、低成本的市场竞争对其造成的困境，施乐公司开始深入向日本企业学习，开展了

2、广泛的、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些优秀企业的运行机理，找出与佳能等对手之间的差距，全面调整了经营战略与战术，改进了业务流程，很快得到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、流程再造、质量控制和变革推动的首要步骤。他与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。它是一种能引发新观点、激起创新能力的管理工具，据统计，全球500强的企业中有近90%的企业运用了标杆管理，比如：福特、柯达等行业领袖。这些通过运用标杆管理取得重大突破的企业，其投资回报都在五倍以上。112标杆管理的定义标杆管理是指不断寻找和

3、研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断的改进，并进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。此定义揭示了标杆管理的实质是学习和创新的过程。通过学习企业重新思考并设计经营模式，借鉴先进的理念和模式，再进行改造，创造出适合自己的最佳经营模式。标杆管理的实施过程可以简单的概括成八个字，即：立标、追标、超标、创标。1.2标杆管理的分类根据标杆管理的基准对象的不同，标杆管理可以分为以下几类。1.2.1以企业内部操作为基准的标杆管理内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单并且最容易操作的标杆管理方式之一。原因在于企业内各部门信息透明并容

4、易收集和共享，所以说学习和推广到其他部门也比较容易，大家接受起来也比较快，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。但是单独使用内部标杆管理的企业往往有内向思维，容易产生封闭思维。以此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用才能产生更好的效果。例如：美国施乐与富士作业方式比较不同部门的营销战略。1. 2.2以竞争对象为基准的标杆管理竞争标杆管理是以优秀的竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业产品、服务和工作流程等方面的实践与绩效进行比较，直接面对竞争者。这种类型的标杆管理实施起来比较困难，因为企业除了容易获得一些有关竞争者的公共信息之外，其他的关于竞争者的信息很

5、难获得，以此对比分析起来容易失真，不能达到预期的效果。1.3.3 以某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能标杆管理是以某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。实施这种类型标杆管理的企业往往愿意分享一些技术和市场信息，标杆管理的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。因为没有直接的竞争者，所以合作者往往比较愿意提供和分享市场信息和技术。1.3.4 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理的内容是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这种类型的标杆管理可以跨不同的组织、行业而进行。但是该种标杆管理一般要求企业要对整个

6、工作流程和操作有很详细的了解，以此说该种标杆管理在实施起来比其他几种的难度要大的多。1. 3标杆管理的特点1.3.1应用领域的广泛性标杆管理被各个领域所使用。这是因为标杆管理它所确定的标杆不是唯一的，只要它对本企业提高业绩水平有所帮助，对服务和流程的优化有提高都可以作为该企业的标杆来使用。因此说标杆管理具有应用领域的广泛性。1. 3.2极强的可操作性企业可以根据自身的发展状况灵活选取适合自己的标杆企业，也可以根据标杆企业发展状况对标杆体系进行调整。在具体的实践中，也可以根据企业自身的需求进行修正和补充，并在模仿中创新。2. 3.3较大的现实性和激励性由于标杆管理是以真实存在的先进企业的经营活动

7、为标杆对象的，因此所要达到的目标是经过努力才可以实现的。并且是一定可以实现的，因此就会产生较大的激励效果，刺激每个员工都致力于这一活动中。13.4巨大的时效性通过实施标杆管理活动，可以迅速获得在某一方面最有效地方法和技能，在节约研究费用和实践费用的同时，增加获取竞争优势的可能性。2、标杆管理在A集团成本控制中的应用3. IA集团简介A集团是以家电制造业为主的大型综合性企业集团，2013年9月18日在深圳交易所上市，旗下拥有威灵、小天鹅控股两家子上市公司。2013年A集团整体实现销售收入达1210亿元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，A品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第五

8、位。2014年12月，A正式发布公告，12.6亿元引入小米科技作为战略投资者，持股1.288羯小米还将提名一位核心高管加入A董事会。A集团的总部在广东省佛山市顺德区，A在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地。2. 2标杆管理在A集团成本控制中的意义2.1.1 符合企业自身管理发展的要求企业存在的目的就是盈利，其中降低成本是实现盈利的一个重要途径，A集团在研究并学习了戴尔的供应商库存管理之后，大大降低了存货成本，这是符合A集团可持续发展要求的。2. 2.2满足企业持续学习和不断创新的需要标杆管

9、理是一套系统的完整的学习过程，企业可以从初级到高级分阶段确立标杆企业，循序渐进改善企业的管理模式。2. 2.3能认清自身企业，缩小与领先者的距离企业通过实施标杆管理，能使企业明白自己现在所处的位置，以及将要达到的目标，然后寻找标杆企业，并制定标杆计划。通过这一系统的探索过程发现自己企业的不足，找出与标杆企业之间的差距，在寻找差距的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的技术水平和管理水平呈螺旋上升发展，以达到追赶或超越标杆的目的。2.2.4使企业明确目标，制定符合自身发展的战略计划通过标杆管理，企业可以发现自身当前所需和不足，确定企业一段时期内的发展目标，并根据目标制定出符合自身发展需要的战

10、略计划。2.3标杆管理在A集团成本控制中的具体应用2.3.1标杆管理的具体实施程序A集团在研究多家企业的供应商库存之后，最终选取了以戴尔的供应商库存为标杆，以实现自己的“零库存管理模式”的梦想。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（V1MD；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。戴尔的供应链管理和物流管理世界一流。然而实行供应商管理库存的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商的台湾IT企业。海尔等国内家电公司已先饮啖汤。有了戴尔的标杆和海尔的压力。A在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存。A作为供应链里的链主（通常也叫做核心企业），供应商则追求及

11、时供货。对于A来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口/内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在A总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离A较远。在这个现有的供应链之上，A实现供应商管理库存的难度并不大。对于15%的远程供应商，A在顺德总部（A出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商一般都在A这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归A）,并把零配件放到片区里面储备。在A需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产

12、权才有供应商转移到A手上，再此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，A在ORAC1ER的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到A订单的内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORAC1ER的ERP系统，而是通过互联网页的方式，直接登陆到A公司的页面上。原来供应商与A的每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化，A在每年年初时确定供应商，并签下总协议。当价格确定下来以后，A就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化To2. 3.2应用标杆管理后产生的成效匡光政提到，实施供应商库

13、存管理后，供应商不需要像以前一样疲于应对A订单，做一些适当的库存即可。A有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。实施供应商库存管理以后，A零部件库存周转率在当年上升到70次到80次每年。零部件库存也有原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让A“欣喜水已”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直接下降。近一年来，A的材料成本大幅下降。3标杆管理在A集团成本控制应用中产生的问题及对策

14、3.1标杆管理在A集团成本控制应用中产生的问题3.1.1 企业人员对标杆管理的认识不清，缺乏科学化和系统化的指导企业的员工对标杆管理的认识度不够，不知道标杆管理的实质是什么以及如何开展标杆管理这一工作。具体表现在标杆管理的培训力度不够,关键员工对标杆管理的精髓和重要性领会不够;大部分员工,特别是普通员工,没能树立成本控制的思想。造成这一状况的原因主要是,企业领导忽视了员工是标杆管理的最终执行者，员工的抵触情绪,会给产品标杆管理项目的实施带来很大的阻碍。领导者与员工缺乏交流，员工竞争意识薄弱，严重影响了企业实施标杆管理的动力，减弱了标杆管理的执行动力。员工很强的被控情绪不利于其发挥自己的潜力。因

15、此，员工的好奇心、敢于尝试以及适当的冒险等价值观念被抑制，不利于标杆管理的推广。3.1. 2企业对成本控制观念落后引导和教育培训员工的工作任务重。有些员工往往不愿与新政策合作，最佳实践不能强加给员工，标杆管理法的最终执行者是员工，最终执行地是基层，因此必须要加强培训，使员工从一开始就应该明白和支持这一过程，教育培训工作的任务非常沉重。企业的很多标杆管理方案制定过程缺少员工的参与，同时对员工的教育培训工作进行的不到位，员工不清楚整个标杆管理的实施过程。3. 13模仿的多,创新程度较少模仿只是企业获得市场存在的基本手段，也许在企业的起步阶段可以一用，但企业要想长期存在和发展则必须学会创新,因为创新

16、才是企业获得长期竞争优势的根本，片面理解标杆管理中的学习和模仿而惰于创新，不但和标杆管理的初衷背道而驰,而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力,难以成为第一。长此以往,容易产生同质化,危害本行业发展。3. 2标杆管理在A集团成本控制应用中所出现问题的解决对策3. 2.1定期对员工进行标杆管理培训在运用标杆管理的过程中，要定期对有关人员进行培训，让落实标杆管理的人员了解标杆企业的发展状况。同时还要深入分析自己内部存在的问题和差距，统一思想和实施方案。在标杆管理实施过程中，要对标杆管理进行阶段性总结，通过培训分享经验教训I。一是企业内部必须进行大力宣传,要让一线员工充分认识到实施标杆管理的重要性和必要性。适当的让员工认识到企业目前所处的状况、外界竞争环境中的机会与威胁、持续学习最佳实践的重要性以及不实施标杆管理对企业有