企业或团队并购过程HR应该做什么.docx

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1、企业或团队并购过程HR应该做什么从人力资源工作的层面来看，在企业重组或者团队并购时从大方向上会出现两种结合的方式，一种属于政策和文化的刚性对接。并购的主导企业将会以自己的文化、制度和风格要求并购过来的团队。不适应企业的人员就会出现流失，组织及流程磨合需要较长时间。一种是主导方的文化、政策和风格缓冲进入，过程中渗透团队，通过几个阶段的导入后完全融合。这种方式可以保持双方企业或团队的相对独立性，逐步渗透融合，但短时间内无法达到预期效果。而无论这两种方式，那种的执行情况，都会面临组织融合与人沟通的风险。在团队并购过程中从大的方向讲会进行：L行政人事融合：制度、文件、流程、文化等。2.组织融合：部门性

2、质，责权范围，岗位胜任力，管理风格等。3.人员重构：岗位重构、薪资重构、职能重构、理念融合，目标统一、团队构建。在企业或团队融合并购过程中会出现的问题，跟大家做以分享，欢迎大家留言区交流，补充：第一：在团队并购初期，让人力资源部门或HR参与到并购活动中，提前为团队的合并做好问题预判。涉及的问题包括：并购团队的管理人员和骨干人才是否会因为此次并购而离职？在团队或企业并购过程中，对于被并购公司的关键人才会出于对并购后个人前景的不确定，很多人会主动寻找外部机会，造成人员的流失。人力资源制度和规定是否有违反劳动法律法规？劳动合同是否有法律风险？个人收入所得税、养老金、住房公积金等是否有欠账等都应该尽早

3、估算出来。有利于团队或企业的并购推进。第二：团队或企业在并购后，主导方在取得控制权后，很多并购方则要求委派自己的管理干部来组成新的管理团队，达到尽快执行和保证企业利益不受损失，但要考虑到不挫伤被并购团队成员的积极性，制造不必要的麻烦，要慎重考虑接管工作及问题处理。新的管理团队成员不仅应具备团队管理的实战经验，并且业务能力和职场道德操守良好，并且能够兼顾原始双方的不同的利益诉求与包容和团结不同价值观的团队管理人才来接管。第三：HR在团队人员确定后要做好薪酬的对接方案并做好阶段性调整的安排，避免引起团队成员大的震荡。HR在公司业绩允许的情况下，分步骤调整被并购团队的薪酬结构，调薪周期的长短应该跟企

4、业的盈利情况相匹配，在此期间,加强绩效考核以及能力提升培训，让被调整员工感觉涨薪是自己业绩与能力提升的结果。随着团队业绩的阶段性增长，薪酬水平也自然会逐渐到位。第四：并购主导方将其文化、价值观、制度、行为准则等强行移植到并购团队，造成对方消化不良，新的企业文化由于水土不服而难以落地。被购并的团队员工如何适应购并主导方原来的企业文化，HR在其中要发挥重要作用，购并中的培训主要重点就是帮助被购并团队员工适应并融入新的企业文化。由于两方人员价值观的差异、经营理念的差异、管理风格的差异、显性文化的差异，都不可避免造成双方人员融合时的文化冲突。所以过程中应该分阶段进行培训渗透，缓和文化对冲和团队内耗。第五：HR要在并购后为双方团队建立平等通畅的沟通环境和通道，如果并购后企业内部信息流动不畅，就非常容易造成内耗。只有通过充分沟通，让信息充分对称，才能稳定军心，消除误会，让员工继续把精力放在不受外来干扰、维持企业正常运营的工作中去。HR要做好桥梁作用，多做沟通对象的分析和沟通方案计划。提醒管理层要重视并购团队员工沟通，并带头主导或参与所有员工沟通活动，已达到更有效的理解与融合。