内训管理的五步法.docx

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1、内训管理的五步法作为销售部门人员,自然是以业绩为主，遇到业绩压力大的时候,当然会把其他工作搁置一边，这是人之常情，作为培训管理部门，应该深挖这种现象背后的深层次原因，而非头疼医疼脚疼医脚，培训作为公司系统性的工作,也不是HR一己之力能力完成的需要全公司各部门通力配合那如何从根本上解决呢？ 一、内训师资源问题梳理销售部门培训师资源，重新更新和补充培训师队伍。重组培训时队伍的时候要注意选拔的标准，究竟什么样的人才能担任内部培训师，把好2个关就可以,意愿和能力。候选人是否在工作之余愿意去分享，帮助他人成长？候选人是否具备该领域丰富的经验和知识技能？由培训管理部门和各业务部门共同进行评估,根据以往经验

2、，这些合格的内训师往往来自于公司管理层、业务专家、各部门业绩排名前列的精英、对培训师特别感兴趣意愿度很高的、培训部门的培训专家。在评选过程中,要按照公司内训师选拔制度，取得高层领导支持,从公司层面来开展这项工作，这样才能得到重视。 二、内训师激励机制问题内训师来自于各个业务部门，利用自己的业余时间来完成培训，培训管理部门需要建立晚上的激励机制，从优先晋升、金钱奖励、荣誉授予、外出培训等方面给予激励，这样才能激发内训师的积极性和动力。 三、内训师的考核机制问题要建立内训师定期评估和考核制度,从授课课时完成情况、课程质量、授课技能、效果评估等方面予以评价，建立初级、中级、高级、金牌等登记的内训师级

3、别系统,对于不合格的内训师进行清退，保持内训I师队伍的活力。 四、培训管理部门的支持和指导内训师队伍建立之后,培训宣里部门应该全力支持内训I师的日常培训肝展。比如题主案例中所述，销售部门的内训I师不能按时完成培训的情况，培训管理部门应该了解深层次原因，帮助内训I师来协调培训资源（培训I时间、培训课件等），至少应该安排T立培训I专员去协助内训I师的工作，特别是培训主题的选取上，要贴合业务部门急需，培训内容能真正意义上帮助业务部门提升业绩，这样的培训才能得到业务部门领导的大力支持。 五、获取高层领导的重视这在任何工作中都是首当其冲的,没有高层的支持和重视，培训时无法顺利开展的，所以培训管理部门从一开始就要邀请高层领导加入培训管理中，即使是挂个头衔,也便于HR去推动各项培训工作。