康明医疗设备集团成本管理中的价值链分析案例9100字论文.docx

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1、价值链理论背景下康明医疗设备集团成本管理优化案例分析目录一、绪论2（-）调研背景错误!未定义书签。（二）调研意义错误!未定义书签。（三）调研方法错误!未定义书签。二、企业基于价值链的成本控制现状2（-）公司成本构成情况3（二）公司成本控制流程4（三）内部价值链成本控制现状5（四）外部价值链成本控制现状6三、基于价值链成本控制的企业现存的问题分析7（-）研发成本高7（二）销售成本高7（三）采购成本偏高8（四）生产作业成本高9四、康明医疗设备集团基于价值链成本控制现存问题的原因分析9（-）内部价值链成本控制不够9（二）外部价值链成本控制不够10（）公司的供应链竞争力较弱10五、康明医疗设备集团基于

2、价值链的成本控制改进措施11（-）内部价值链成本控制改进措施111 .研发环节改进措施112 .采购环节改进措施123 .生产环节改进措施124 .销售环节改进措施错误!未定义书签。（二）外部价值链成本控制改进措施121 .基于供应商价值链成本控制改迸措施122 .基于竞争对手价值链成本控制改进措施133 .基于顾客价值链成本控制改进措施13结论14注释错误!未定义书签。参考文献14一、绪论在企业不断变革的当下，为应对客户需求的个性化以及客户多样性的发展，激烈的市场竞争愈发激烈，同时也成为每个企业需要重点考虑的问题。在这场竞争中，对成本管理的成效直接影响企业实力的强弱，企业的目标主要是最大化经

3、济效益，求得广阔的生存空间以及发展前景，那么成本管理是不可或缺的一项重要课题。企业的变革需要持续的创新以及对组织整合管理的能力，从战略高度考虑成本亦是迫切所需，为提高市场竞争能力，同时还需优化资源配置。而在激烈的行业竞争环境下，生产要素的成本不断增加，市场饱和过度，需求也同时下降，企业不得不为提升自身价值和优势而采取多种手段。为了满足客户多样化的消费需求，价值链的改进为促进企业在市场的竞争力，同时这也是现代成本管理的趋势所需。其中管理包括：采购，研发，销售以及生产流程。此外，在研发中，价值链成本管理将成本类别从企业扩展到整个行业的全部价值链上。另外，在扩大了战略价值链成本管理的范围之后，价值链

4、各个环节之间的相互作用变得尤为重要。价值链中的每个经济活动之间都存在影响和被影响关系，想值并非在单独存在时才能实现。因此，企业在管理成本时，必须计划整体情况，并考虑单一价值活动对更高级别企业成本的影响。在各行业市场已基本饱和的状态下，康明医疗设备集团计划建立一个工业互联网生态平台，对整个价值链实施成本管理，对企业资源进行有效整合。康明医疗设备集团通过成本管理的战略转型，已实施了多项基于价值链的成本管理策略，并取得了良好的效果。二、康明医疗设备集团基于价值链的成本控制现状康明医疗设备集团企业成立于1984年，在这几十年的发展过程中，康明医疗设备集团企业一直是稳步、稳定的向前迈进的，且现在已经进军

5、国际市场，成为了在在国内外均获得广泛关注和好评的大型国际化企业。在这么多年的发展过程中，康明医疗设备集团企业凭借着自身过硬的品牌技术，曾在国际上获得不少美誉。如在2002年全球最受尊敬企业排行榜，康明医疗设备集团以骄人成绩赫然居于中国最受尊敬100企业的位置。经过康明医疗设备集团企业的不断发展，经过票选康明医疗设备集团成为世界最具影响力的100个品牌之一。(-)公司成本构成情况成本控制的实际意思就是在对企业各项业务工作进行成本预算的前提下，对企业的生产经营过程所产生的成本进行控制。其中，康明医疗设备集团有限公司成本控制的内容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，对这三个方面的成本费用进行控制是

6、为了避免一些不必要的成本产生，对企业各方面的业务进行规范，从而完善企业的管理制度，提升企业的经营效率，促迸企业的发展。其一，原材料成本。原材料费用直接采用实际成本核算，首先获得成本计算单，再按照材料成本分配表中数据汇总后发出相应的汇总表，得到原材料明细账中的原材料成本，同时计算出单位原材料成本。其二，人工成本。康明医疗设备集团的工人工资由两部分组成，国家规定的当地最低工资标准和计时工资，即工人工资=最低工资标准+每小时的单价工人实际发生工时数X岗位系数。其三，制造费用。负责人的工资、为生产而发生的水电费用、房屋和设备修理费和折旧费、设备维修期间所可能产生的损失费用等等。近几年，康明医疗设备集团

7、的水电费和设备修理费用呈不断增长态势。此外制造费用还包括在生产过程中，工人们所使用的套袖、手套等劳保用品和一些生产工具等低值易耗品的费用。生产成本构成人工成本原材料成本修理费水电费车间管理员工资其他设备折旧图1生产成本构成数据来源：康明医疗设备集团财务报表（二）公司成本控制流程康明医疗设备集团的成本管理当中，公司的财务部只是负责全公司的成本预算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的准则。生产的成本测算以及为公司的各层级的管理人员提供成本信息和考核的依据，找出了降本方案的关键点，督促降本的措施的实施等，公司当前的成本管理的流程是成本计划、核算、分析以及控制为一体的。一

8、是成本计划。康明医疗设备集团财务部首先依据上年的数据资料及公司总体的发展战略，对今年的总生产目标进行计划，编制总体的预算。然后由各部门主管参加逐一召开各部门会议，确定各部门今年的目标成本、各助指标。由财务部逐项落实，一级一级根据自身情况迸行分解，横向分解到部门，纵向分解到产线、工序，并监督各部门落实执行情况，每月各部门都要把计划与实际执行情况上报财务部，以便进行及时的对比分析。二是成本核算。康明医疗设备集团成本核算制度，包括产品成本的核算对象、核算范围、产品成本的归集分配和结转。公司以权责发生制为会计基础，按月结算半成品和产成品成本。公司在各成本中心当期使用的原材料。辅助材料等，都是按照实际的

9、成本迸行核算的，把人工成本和直接材料都计入了产品成本，成本中心发生的制造费用一般以产品产量为基础进行分配，公司根据会计科目设置了成本明细账来归集核算不同产品的成本费用。三是成本控制与分析。康明医疗设备集团的成本管理已采用目标成本法，主要体现在目标成本的制定、分解、控制与分析，从公司各主要部门到车间、班组、工人层层落实。成本费用实行归口分级管理，各车间编制生产经营计划、目标和成本降低任务，按年、按季、按月将指标分解落实，通过定期的对比分析，挖掘降低成本费用的潜力。生产部是控制分析的重点，各车间的成本管理主要由车间主任来负责，成本核算员和材料员进行协助。四是成本考核体系。康明医疗设备集团为评价各车

10、间成本中心业绩，促使各车间对所控制的成本承担责任，制定了相应的成本考核体系。针对生产部门，各工序核算会计按月编制成本考核表，反映当月考核成本与计划成本相比较的成本差异额，评价各生产部门成本指标完成情况。其余各部门，也依据计划指标与实际执行情况进行考核。()内部价值链成本控制现状内部价值链成本控制分析的基本活动，选择以康明医疗设备集团的原材料采购为例。在中国，中小型制造业企业的原材料成本在生产成本所占的比例大致在45%到65%的范围内，所以要把控制原材料采购成本放在突出位置上。由相关数据可得知，康明医疗设备集团的营业收入，从2018年到2023年，营业收入和成本确实每年都在攀升，但在2023年，

11、营业收入和营业成本有一定程度的减少，净利润在2023年有所下降，在2023年答复是上升至4351万元。综合来看，康明医疗设备集团近两个的收入不稳定。营业收入、成本和净利润营业收入营业成本净利润图22018-2023年康明医疗设备集团收入、成本、利润走势图数据来源：康明医疗设备集团财务报表（四）外部价值链成本控制现状首先，纵向价值链分析，运用企业内部与外部活动之间的关系从而实现企业成本的最小化，促使企业实现自身的战略目标。主要的流程就是相对企业价值链进行分析,找出每一个活动的成本动因，最后再去寻找如何实现顾客价值最大化以及降低成本的方法。目前，针对康明医疗设备集团纵向价值链的分析，主要就是分析该

12、公司与上游供货商和下游销售渠道的关系。其一，上游供应商。2023年同行行情低迷，销售业绩萎缩严重，加上价格一路下跌，厂家及贸易商亏损严重。其二，下游销售渠道。还是以康明医疗设备集团并购美国通用电气为例，此次并购两方都有自己的优势品牌。通过此次并购交易，青岛康明医疗设备集团与通用电气在研发、生产、销售渠道、供应链等方面可以相辅相成，通过市场分工、产品定价、采购成本、销售网络、产品研发等方面的合作，实现收入与成本控制的协同效应，有希望帮助青岛康明医疗设备集团成为全球家用电器行业的领导者。因此，综上所述，可以看到康明医疗设备集团在供应商方面仍存在较大不足。其次，横向价值链分析。对康明医疗设备集团进行

13、横向价值链的分析，主要是分析该公司相对于其它的行业竞争对手来说，其现有价值链实际状况的优劣。以S企业为例，将康明医疗设备集团与其进行资产结构的对比分析。和某部企业流动资产对比分析数据来源：康明医疗设备集团财务报表由下表1可知，在2018年至2023年期间，S企业的流动资产变动较为稳定，在205-2023呈现十分明显的上升趋势，在2023-2023年则是逐渐趋于平稳发展，但康明医疗设备集团的流动资产占比则出现了先上升后下降的趋势。总的来说，这五年来，S企业的流动资产占比一直高于康明医疗设备集团的流动资产占比，这就说明相比格力而言，康明医疗设备集团的流动资产的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。

14、此外，通过对比分析发现，康明医疗设备集团和S企业在资本累计方面的过程不太一致，采取的方法和手段也不尽相同。康明医疗设备集团在资本累计方面主要采取的是成本的控制，S企业在资本累计的过程中则主要采取的是产品质量的提升以及核心技术的开发等。也就是说，康明医疗设备集团的方式是节流，S企业的方式是开源,通过一定的营销方式促进产品销量的提升。康明医疗设备集团的资金积累较为平常，但是其财务控制水平却相对来说较好，通过成本的降低，促进了利润的提升。三、康明医疗设备集团基于价值链成本控制现存的问题分析（-）研发成本高目前，康明医疗设备集团目前还没有专门的研发预算和研发成本管理。在具体的实施中，康明医疗设备集团以

15、轻资产运营为导向，有效引导投资方向，适时控制投资规模，减少随意投资的问题出现。在投资的过程中，康明医疗设备集团加大了产品研发以及营销方面的资金投入，减少了产品制造方面的投入。而且，康明医疗设备集团还在继续加强技术研发，并开始向高端市场进发，已经在国内万元以上高端市场中占据35%的市场份额，这一数值相比2019年提升了9%。因此，技术研发成本的控制，对公司的发展揩起到至关重要的作用。为了从康明医疗设备集团价值链的角度实现企业目标，增加研发预算的管理，有效利用企业研发资源，显得尤为重要。（二）销售成本高表1康明医疗设备集团20182023年利润表相关项目数据（单位:万元）项目20182019202320232023营业总收入10415831252671167974417490171655325营业成本8319391002839138026714226401345569营业税金及附加869913786149481389215307销售费用155733185540243434257628232036管理费用4196947215496933179233069财务费用-10154-13988-3365-3931-1422资产减值损