康明医疗设备集团销售人员绩效考核研究论文7700字 .docx

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1、公司销售人员绩效考核现状及问题分析一以康明医疗设备集团公司为例目录关键词：销售服务人员；绩效考核；绩效管理21 .引言22 .绩效考核相关理论概述22.1 绩效考核定义22.2 绩效考核的主要方法23康明医疗设备集团公司销售服务人员绩效考核现状分析33.1 康明医疗设备集团公司介绍33.2 康明医疗设备集团公司组织人员结构简介33.3 康明医疗设备集团公司销售服务人员绩效考核调查分析44康明医疗设备集团公司销售服务绩效考核存在问题分析54.1 绩效考核目的指标不清晰542绩效考核内容不合理64.3 绩效考核反馈不及时74.4 绩效考核结果没有得到规范的应用75康明医疗设备集团公司销售服务人员绩

2、效考核改进对策85.1 科学规划制定绩效考核的目标85.2 完善绩效考核实施方法和机制85.3 建立健全绩效考核沟通与流程10管理者评价H5.4 积极应用绩效考核的结果126结论12参考文献13摘要：想要壮大企业，就必须重视员工的绩效考核，只有通过绩效考核，才能知道员工真实能力和优缺点，但在实际运用中，绩效考核往往出现各种问题，比如绩效考核指标不清晰，评估过程沟通反馈不畅等，给企业发展带来很大阻碍，找出员工绩效考核的问题，并采取相应的管理措施激励对策，是企业迫切需要解决的问题。本文研究康明医疗设备集团公司销售服务人员的绩效考核，分析康明医疗设备集团公司销售服务绩效考核存在的问题，绩效考核指标设

3、定不清晰，销售服务人员对绩效考核的内容不满意等，在理清销售服务人员绩效考核不足的基础上，借助绩效考核的相关理论，提出具体的改进对策。希望上述措施可以帮助康明医疗设备集团公司改善销售服务人员绩效考核困境，推动企业更快地发展。关键词：销售服务人员；绩效考核；绩效管理1引言绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核,绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个员工的绩效考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业

4、绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展。2.绩效考核相关理论概述2.1 绩效考核定义一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥员工的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对员工进行考核，员工若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是由四个部分组成，首先是绩效目标的制定，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈。2.

5、2 绩效考核的主要方法2.2.1 关键绩效指标KP1关键绩效指标是衡量员工绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量员工工作过程的绩效，是从员工行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KP1可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键员工负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则一一“28项原则”，即20%的关键员工为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。2.2.2 目标管理考核法MBO(ManageMentbyobj

6、ectives)是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对员工的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个员工各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将员工的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出员工的绩效是否超出目标要求。对员工实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。3康明医疗设备集团公司销售服务人员绩效考核现状分析3.1 康明医疗设备集团公司介绍康明医疗设备集团公司成立于1999年，康明医疗设备集团公司拥有高效的企业管理平台，具有良好的发展趋势。康明医疗设备集团公司坚持“客户需求为中心”的价值理念

7、，积极开展管理创新，整合优势资源，实施产业联盟，积极开展国际交流与合作，市场规模不断扩大，2019年营业额超过7000万元。3.2 康明医疗设备集团公司组织人员结构简介按职能划分，康明医疗设备集团公司目前部门众多，有七个，其中主要部门有三个：（1）产品开发部：包括产品项目的策划，产品项目修建和开发，这是康明医疗设备集团公司的重要部门之一。（2）市场销售部：这个部门主要负责康明医疗设备集团公司产品项目产品的销售和推广，通过各种渠道扩大康明医疗设备集团公司产品的市场占有率，是康明医疗设备集团公司收入来源的主要部门。（3）人力资源部门（行政部），编写制定公司人事行政管理制度，组织统筹公司人力资源开发

8、及聘用工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作，薪资发放等。康明医疗设备集团公司销售部门目前有员工20多人，从员工学历来看，康明医疗设备集团公司销售人员素质一般，多数人员是大专和本科学历，大专占比20.34%,本科占比66%,另外笔者调查员工年龄和工龄来，康明医疗设备集团公司员工普遍较年轻，更多的年轻员工毕业后直接进入公司工作，员工年龄基本在20-40岁之间，这代表康明医疗设备集团公司的销售人员发展空间很大，同时也证明这些员工的需求较多。表3-1康明医疗设备集团公司销售人员学历占比统计表数值高中及以下大专本科硕士学历占比（）8.47%20.34%66.10%1.69%3.3 康明医

9、疗设备集团公司销售服务人员绩效考核调查分析3.3.1 绩效考核的内容确定本次采用行为事件访谈法，确定绩效考核的内容，请受访者回忆对自己能力、工作最有影响力的时间，来获得康明医疗设备集团公司销售人员的主要工作内容。在本次调查中，笔者主要选择了20名销售服务人员的代表进行详细地面谈，面谈的方式是一对一，访谈的内容十分简单，你认为销售服务人员最需要考核的是什么？你认为绩效考核需要具体考察员工的哪些能力等，经过笔者的分析和统计，制定绩效考核内容，康明医疗设备集团公司主要考核指标以下几个内容：1.主动服务意识，2.客户导向，3.积极心态，4.抗压力，5.执行力，6.团队，7.理解力，8提问，9.语言组织

10、，10.语音运用，U.性格分析，12.情绪预判，13.产品介绍，14.产品销售。3.3.2 绩效考核调查问卷发放与回收通过行为事件访谈法获取的胜任力因子，需要进一步确认各个因子权重从而形成科学有效的销售服务部门个人绩效考核表。调查对象为10位高绩效和10位一般绩效销售服务人员代表。其中男性10名，女性10名；年龄2240岁；工程师主管4名，销售服务人员16名。线上调查20人参加，问卷发放20份，问卷回收20份，回收率为100%。一人因重复特征项匹配未通过，共19份有效问卷，通过率为95%。表3-2销售人员绩效考核问卷的发放与回收项目问卷发放问卷回收回收率有效问卷有效份数2020100%1995

11、%3.3.3人力资源主管评估考核本次考核由人力资源主管对销售服务人员胜任力迸行评估，在评估之前，人力资源部主管对每个评估指标体系设定的意义和主要考核内容，搞清楚评估的主体（20名参与评估者），摸清各评估主体的日常表现，弄清各评估指标的分值，以免在最后的分数统计时失误，保证整个评估过程的顺利迸行。3.3.4 绩效考核调查问卷结果通过人力资源部主管的考核，对康明医疗设备集团公司销售服务人员绩效进行调查，绩效考核的可视化数据如下：表3-3销售服务人员绩效考核指标（总分10分）考核方法的作用。熟悉程度十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚图4-1销售服务人员对绩效考核目的了解程度另外通过对绩效考核内容是

12、否具有针对性认识的调查，45.6%的销售服务人员认为考核内容不全面，9.8%的销售服务人员认为考核内容没有针对性，说明公司制定的绩效考核内容针对性不强，多数销售服务人员认为公司考核内容不切合实际，考核方法笼统，缺乏可操作性。4.2 绩效考核内容不合理虽然M公司销售服务设定了C1职业素养、C2专业技能，但在实际操纵中却很少得到运用，通过对销售服务人员对绩效考核内容的调查，根据数据统计，如图4.2所示，只有27.1%的销售服务人员认为公司的绩效考核内容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。合理程度十分合理一般合理合理不太合理很不合理图4-2销售服务人员对绩效考核内容是否合理的认识在绩效考核过程中，

13、许多销售服务员工对考核内容不满，在绩效考核过程中，大多数销售服务人员认为实际的考核内容和C1,C2列出的考核内容不符，C1,C2全面考核只在上级领导来销售服务部视察的那一个月使用，在往后的时间根本没有得到运用，因此超过半数的销售人员认为公司的绩效考核内容不合理。4.3 绩效考核反馈不及时通过对考核结果回馈是否及时认识的调查,统计调查结果如图4-3所示,只有6.5%的销售服务人员认为评价结果反馈非常及时，占20.8%,不及时、不及时的分别占41.3%和8.6%。这两项占总数的近一半，说明在绩效考核过程中，对绩效考核结果的通报不够及时，而且很多销售服务人员都是员工没有及时收到考核结果，或收到绩效考

14、核结果而未反馈，不利于发现绩效考核中的缺陷和下一次绩效考核的推进。及时程度十分及时一般及时及时口不太及时很不及时图4-3销售服务人员对绩效考核结果回馈是否及时的认识4.4绩效考核结果没有得到规范的应用绩效考核的结果是为了与日后的工资发放，服务流程优化等结合起来，发现其中的不足并加以改善，可是通过对对考核结果是否规范应用的调查，统计调查结果如图4-4显示，只有3.2%的销售服务人员认为绩效应用十分规范，认为一般规范的占比19.6%,认为不规范和很不规范占比分别为41.3%,12%,说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，绩效考核的结果没有得到实际的运用，有了考核结果却不运用。规范程

15、度0.1200032十分规范一般规范规范卬不太规范很不规范图4-4销售服务人员对绩效考核结果应用是否规范的认识5康明医疗设备集团公司销售服务人员绩效考核改进对策5.1 科学规划制定绩效考核的目标首先康明医疗设备集团公司的管理层要了解绩效考核的总体目标，总体目标必须明确、具体、可衡量。绩效考核总体目标是否合理，直接影响绩效考核工具的实施也作为康明医疗设备集团公司的管理者，应该根据企业的总体战略，为绩效考核绩效考核制定目标，然后将总体目标与销售服务部门的部门目标结合起来，围绕战略目标和关键绩效指标，认真地制定销售服务人员的绩效考核总体目标。并根据个人的实际情况，对绩效考核目标进行不同程度上的调整，通过这种分类方法，落实每一个销售服务人员的考核目标，做到个人目标与绩效考核总体目标相契合。在对康明医疗设备集团公司销售服务人员的访谈中了解到，大部分销售服务人员表示没有参与到绩效考核目标的制定中来，对绩效考核的目的存在疑虑。能否积极参与绩效考核的制定纳入评价具有现实价值。因此让销售服务人员参与绩效考核的制定，比如销售服务人员可以提出噌加责任心、法律知识等的考评，实现考核的公平性。5.2 完善绩效考核实施方法和机制5.2.1 完善绩效考核的内容和方法在对康明医疗设备集团公司销售服务的调