赴江南农商银行考察学习流程银行建设情况的报告.docx

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1、赴江南农商银行考察学习流程银行建设情况的报告二O一三年四月青岛农村商业银行流程银行考察学习组根据总行领导安排，我行流程银行考察学习组于4月1日至3日赴江南农村商业银行考察流程银行建设情况。此次考察时间虽短，但收获很大。现将考察学习总体报告以及相关专业的流程银行建设考察学习报告汇总成册，供各单位参考。根据江南农商银行建议，本次只组织部分专业前往考察，再加之时间仓促，考察人员也无对流程银行建设的经验，故而报告不尽全面和深入，仅供参考。流程银行考察学习组二O一三年四月关于赴江南农商银行考察学习流程银行建设情况的报告1董事会办公室考察学习报告11计划财务部和会计结算部考察学习报告17授信审批部考察学习

2、报告29风险管理部考察学习报告34法律合规部考察学习报告38人力资源部考察学习报告43资产管理部考察学习报告55关于赴江南农商银行考察学习流程银行建设情况的报告（根据记录及各部门报告整理汇总）法律合规部4月2日，利用一整天的时间，我行相关部门人员在江南农商银行考察学习了流程银行建设情况。通过集中座谈、对口交流、现场学习等方式，基本了解了江南农商银行流程银行建设情况，为我行今后流程银行建设与提升管理水平开阔了思路，储备了知识，积累了经验。现将有关情况报告如下：一、江南农商银行基本情况江南农商银行是由江苏常州市辖内原5家农村中小金融机构（武进农村商业银行、涕阳农村合作银行、常州市区农村信用合作联社

3、、常州市新北区农村信用合作联社、金坛市农村信用合作联社）按照市场化原则组建而成的全国首家地市级股份制农村商业银行。2009年12月31日成立，注册资本40亿元。目前，员工3000余人，营业网点219个，网点占比超过全市银行机构营业网点四分之一，基本覆盖了全市城乡。2012年，该行实现账面利润25.98亿元，净利润20.93亿元，各项指标均达到监管要求。在英国银行家杂志公布的全球银行业IOOO强排名中，进入全球银行业500强，位列第497名，国内银行排名第40位。截至2013年3月末，该行存、贷款及资产规模分别达到1046亿元、710亿元和1577亿元。二、流程银行建设的基本作法及成效经过三年多

4、的努力，该行基本建立起了符合农商银行特色的架构和流程。（一）流程银行建设思路和重点清晰2011年10月，为加快流程银行建设步伐，该行成立了由行长任组长的流程银行系统建设领导小组，小组成员包括总行前中后台职能部门的负责人，领导小组办公室设在合规管理部，负责流程银行建设的协调工作。在流程银行建设中，明确了“机构扁平化、管理垂直化、风控集中化”的思路，突出了网点功能优化、全面成本管理、信贷工厂和集中作业平台等四大重点项目。在建设过程中，总行大力加强领导，工作人员密集调研学习，各部门强力配合，充分利用中介机构，从而较好地完成了预期目标。（二）组织架构健全，职能定位明确该行成立股东大会，设立董事会、监事

5、会和高级管理层。董事会下设5个专业委员会（发展战略规划委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会、薪酬与提名委员会、审计监督委员会）,监事会下设2个专业委员会（履职尽职考核评价委员会、财务监督委员会），高级管理层下设8个委员会（资产负债管理委员会、授信审批管理委员会、资产处置管理委员会、责任认定管理委员会、采购招标管理委员会、科技开发委员会、风险管理委员会和业务创新委员会）。董事会下设董事会办公室，与发展研究部（后并入）承担战略的研究推进工作。该行还建立了战略管理领导小组、执行小组和10个推进小组，形成了按月监测、按季汇报、年底回头看的战略推进机制以及评价纠偏机制。该行建立了总行、一级支行与二

6、级支行三级组织体系。总行按照前中后台分离原则设置了18个职能部门，前台部门包括公司业务部、“三农”业务部、电子银行部、国际业务部和资金业务部；中台部门包括信贷管理部、风险管理部、计划财务部、运营管理部、合规管理部；后台部门包括董事会办公室、行长办公室、调查统计部、稽核审计部、人力资源部、科技部、安保部、纪检监察部、后勤保障部。该行共有219个营业机构，包括28个一级支行和191个二级支行。一级支行根据业务规模确定内部组织架构，规模较大的设置三部一室（运管部、信贷部、营销部和综合办公室），规模较小的设置一部一室（营销部和综合办公室）。该行实行分层经营、分类营销。总行提升对重点客户的综合服务能力，

7、发挥对全行的拉动作用；一级支行主要服务辖内中小企业，做强传统业务，夯实基础；二级支行专注于“三农”、小微企业，做出特色，发挥全行业务的支撑作用。该行秉承大总行、小支行的集约管理模式，对全行成本管理、风险管理、运营管理等实施集中管控，提高了管理效率和战略执行力。该行积极吸纳、选拔优秀员工充实管理队伍。目前总行员工近600人，占全行总人数近20%。对非要核心业务主要实行外包方式经营和提供服务。（三）前中后台分离，职责边界清晰根据“高风险长流程、低风险短流程”原则和“一产品一办法一流程”要求，梳理完善流程。1前台业务上，该行根据客户、产品、渠道设置了相应的业务条线和流程。针对“三农”贷款、小微贷款特

8、点缩短审批链条;建立信贷工厂，搭建小微企业信贷评审绿色通道，满足融资需求。该行实行灵活的区域管理政策，辖内支行允许超出所在区域开展有序竞争，存量客户维持原有管理，对于跨区域营销的业务需向总行有关部门报备。此外，建立了流程持续优化改进机制，通过前台部门反馈和中台部门分析等措施，不断根据客户需求改善和优化业务流程。2 .中台管理上，建立了分工明确、职责清晰、相互制衡的全面风险管理组织架构。设立首席风险官负责全行风险管理；施行风险经理派驻制（派驻总行有关部门），初步建立了覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险以及其它风险的识别、评估、计量、控制、缓释、监控和报告等流程。信贷业务实现了全流程管理

9、，施行授信独立审批人制度，将授信职务审批转变为专业审批。成立了评审中心、贷款审批中心、贷后管理中心、资产保全中心、信贷管理中心，负责信贷业务各个环节的管理。根据不同业务风险特点灵活采用多种风险管控模式。小微企业贷款业务先向管理部门（经营机构）报告再向风险管理部门报告，其他业务独立向风险管理部门报告。关联交易管理，首先由人力资源部门提出关联人变动信息，建立了专门的信息系统进行关联交易识别和统计。计划财务管理，该行结合全面成本管理系统建设实现财务管理的集中与资源配置的优化，同时加强资产负债管理，实现了流动性管理、资产负债结构管理、资本管理以及经济资本计量与考核等科学管理。会计运营方面，建立了六大集

10、中运营中心，实现了集中作业、集中授权、集中监督、集中档案管理、集中对账等运营管理模式。对汇划、内部账务处理等非实时业务，实行前台分散受理、后中心集中处理，打破了营业网点“一手清”的作业传统，对防范操作风险起到了良好作用。3 .后台支持保障上，进行了流程梳理、制度建设和能力提升。其中，信息科技方面，该行建立了独立的信息科技系统及运维团队，开发了CRM系统、绩效考核系统、信贷工厂、集中作业、全面成本管理、产品定价系统、贷后管理等一系列管理信息系统，为提升内部管理、固化业务流程提供了重要保障。人力资源管理方面，深化人力资源管理改革，完善员工职业发展规划，注重后备管理干部培养和人才引进，建立健全四大岗

11、位职位发展通道，并辅以技术指导和政策支持。建立了完整的岗位职级与基于岗位价值的薪酬体系，绩效考核实现支行、总行员工全覆盖。审计方面，将稽核审计部确立为风险管理的第三道防线，对董事会负责并报告工作，履行更加独立的审计监督职责。（四）内控与合规管理严密有效建立了分工合理、权责明确、相互制衡的内部控制环境。以合规管理系统建设为依托，加强了全行内控与合规管理。一是在咨询公司帮助下建立了外部法律法规库；二是将制度制定权限上收总行，对全行制度进行整合、梳理，形成300余项制度文件，识别归纳出近2000个风险点，整体提升制度的全面性、科学性、合理性，提高制度执行力。该行合规管理系统兼具内外规维护与查询、合规

12、审查、案件管理、合规咨询、积分管理等功能模块，固化了简便高效的合规管理流程和集约的合规管理框架。该行将合规纳入绩效考核体系，实行违规行为处罚积分制度，按风险点等级计分，并在考核总分数中扣除。在初期，将合规指标作为绩效考核的分项；在发展期，将合规指标作为单独的扣减项，在保持合规经营震慑力的同时为业务发展保留充足的考核动力。（五）全面风险管理落实到位该行风险管理架构包括董事会及其下设风险管理委员会、高级管理层及其下设委员会、总行风险管理部及派驻经营机构的风险经理等。设立首席风险官，负责全行风险管理条线工作。风险管理部职能为全面风险管理框架的建设和统筹实施，各类主要风险管控分别由对口职能部门牵头实施

13、。其中，信用风险管控由信贷管理部、操作风险管控由合规管理部和运营中心、流动性风险管控由计划财务部、市场风险管控由风险管理部负责，国际业务部、计划财务部、科技信息部、资金运营部等关键部门都有派驻风险经理，资金运营部的资金出行由风险管理部审核。建立了各类主要风险的管理制度，明确了各部门管理职责和管理目标。新资本协议正在积极实施，并在省银监局协调下与苏南其他7家农商行合作开发相关管理模型和系统工具。除了节约开发成本，重要是为内部评级等模型开发提供足够的数据支持。（六）岗位、薪酬与绩效考核得到优化根据“精简行政管理层、充实业务经营层”理念，科学设置了总行及各级支行岗位，建立了完整的岗位职级与基于岗位价

14、值的薪酬体系，绩效考核实现全员全覆盖。薪酬管理更加精细化。员工薪酬由固定薪酬、可变薪酬和福利性收入三部分构成。固定薪酬即基本薪酬，是员工薪酬中的固定部分，按月按时发放。基本薪酬由保障工资、津贴工资和岗位工资构成；可变薪酬是员工薪酬中的非固定部分，包括绩效薪酬和中长期各种激励，绩效薪酬依据该行实现的经营效益和员工实际的经营与服务的绩效进行考核后发放；福利性收入是指按国家有关规定为员工支付的社会保险费、住房公积金等。基本薪酬中设置最低生活保障工资，对不能胜任工作的员工只发保障工资，达标上岗后再计发其他工资。绩效考核实现了员工全覆盖。支行员工绩效管理考核指标体系由定量指标与定性指标组成。定量指标主要

15、有财务与效益、业务与发展和质量与管理等部分组成；定性指标主要由内控、合规与服务质量等指标组成，采取倒扣分制。支行员工绩效考核由总行相关部门负责，一级支行根据总行通报的考核结果进行二次考核和绩效分配。部门员工绩效管理分前台业务部门绩效管理和中台管理、后台保障部门绩效管理两大序列。前台业务部门员工绩效管理指标由定量指标与定性指标组成。定量指标由业务指标和发展增长指标等组成。业务指标考核占绩效分配额的70%；发展增长指标考核占绩效分配额的20%；定性指标考核即360度考核，占绩效分配额的10%o该行成立初期，考虑到和谐与稳定问题，绩效考核指标中业务指标、合规与服务类指标各占50机随着发展需要，将考核

16、重点调整到业务经营，业务类指标占90%,服务类指标占10%,合规类指标采取倒扣分制。同时，对219个机构分4个方阵（一级支行、二级支行、有信贷业务的分理处、没有信贷业务的分理处）进行考核。对存款规模、不良贷款、合规管理、综合考核等进行考核排名，三年内在本方阵排名中出现两次末5%的机构负责人自动淘汰。三、对我行流程银行建设的几点建议根据本次考察学习结果，根据目前状况，对我行流程银行建设之前的工作提出以下初步建议，供参考。（一）成立专门小组，加大我行流程银行建设推进力度。流程银行建设非一朝一夕之功，也非一个部门或几个专业的份内之事，而是一项牵涉全行各专业各岗位、需要颠覆许多传统思维和行为模式、一旦建成还需不断完善的长期综合性工程。因此，组织推进流程银行建设，需要成立一个强有力的领导小组和专门工作小组，认真谋划、