建筑工程公司大商务管理实施方案.docx

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1、建筑工程公司大商务管理实施方案为进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新机遇，培育市场竞争新优势，树立“低成本竞争、高品质管理”经营理念，特制定本实施方案。一、指导思想以X义思想为指引，深入贯彻X全会精神和国资委关于国企瘦身健体提质增效的工作部署，按照股份公司“一创五强”战略目标和局“五大突破、六大提升”的工作要求，秉承“品质保障、价值创造”的核心价值观，以提高发展质量为目标，以推进成本领先为主线，以全方位、全过程、全员的“三全”成本管控为重点，立足筑牢根基，致力提升品质，加强精益管理，深化降本增效,强化“系统联动”，确保企业综合实力保持“X排头、行业领先”。二、主要目标通过实施“大商务”管理

2、战略，提升管理品质，推动企业营造并保持强大的市场竞争优势。主要指标分为两类。（一）控制指标控制指标是根据企业发展战略，结合企业当前经营水平制定的，刚性执行的控制指标，作为企业工作考核依据。经过三年的努力，实现以下主要目标：序号指标名称三年目标备注确保目标争取目标1竣工项目结算利润率房建项目10%12%专业项目13%15%基础设施项目12%13%2在建项目策划利润率房建项目11%13%专业项目14%15%基础设施项目12%15%3科:伎创效率2%3%以确权产值为基数4采购效益率4.5%5%以采购额为基数5钢筋优化效益率6%8%以钢筋用量为基数6风险工期延误率3%0考核年竣工项目实际日期无发包人责

3、任豁免7无费用补偿工期延误率8%5%考核年竣工项目实际日期，包括发包人工期责任豁免和风险延误8合同工期履约率30%35%考核年度竣工项目按合同工期完成情况9人均产值（万元）350400按年均增速10%10有收款权的应收款回收率100%100%全口径，以业主确权数为基数；按合同付款条款计算。11正现金流项目个数占比60%70%630,1231,春节12结算项目利润占比50%60%13成本确权率105%110%以实际成本为基数注：年度分解指标、指标说明和具体计算公式详见附件2。（二）参考指标参考指标是指根据营销区域布局，按照局成本控制指标实施方案分步骤分区域推进。三、组织领导为切实加强组织领导，推

4、进各项工作措施的落实，成立局“大商务管理战略”实施工作领导小组，并下设工作小组，工作小组设在商务管理部。（一）领导小组组长：X成员：局相关领导（二）工作小组组长：局商务管理部总经理副组长：局总部相关部门总经理成员：局总部部门相关人员、局属单位分管领导、总经济师，局商务管理部全体成员工作小组办公室设在商务管理部，负责牵头组织与协调工作。四、重点工作（一）理清管理思路，制定“大商务”管理战略1 .树立“大商务”管理理念一是以服务好客户为宗旨，赢得市场认可大商务管理要坚持“以客户为中心、满足客户需求”宗旨，以“实现价值创造、赢得市场认可”为目标。秉承“敢于坚持、善于拼搏、勇于超越”的工作作风，围绕客

5、户需求，开展团队协作，实施分层对接，真正做到超越客户预期，取得合作共赢，实现价值创造，扩大市场份额。二是以低成本建造为举措，实现价值创造适应低价竞标的市场环境，实施“低成本”建造，是赢得更高的市场占有率、实现更大的价值创造、成为行业领先者的重要举措。树立“大商务”管理经营理念，营造“低成本”建造文化氛围，追求“过程精细和价值创造“，使全员形成“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的价值观和“低成本”建造的行为习惯，实现以管理提升效益。2 .构建“大商务”管理体系一是加强“系统联动”，协同创造价值“大商务”管理是一项系统工程，须主要领导牵头，推动市场、工程、科技、财务和商务五大系统协同作战，

6、向营销投标报价、设计优化、技术、生产、质量、安全、环保、签证补偿、成本管理、工程结算和客户服务要效益。企业层面，推动五大系统联动。市场营销系统承接品质好、体量大的项目，为创效提供好的载体；工程履约系统过程完美履约，保证工程实体质量，使业主及相关方满意，为商务创效打好基础；科技系统做好设计和方案“双优化”，为商务创效提供支撑；商务系统发挥牵头作用，做好开源节流；财务资金系统保障项目资金需求,组织好资金收支，确保及时收款，在总分包结算完成后及时关账。项目层面，“铁三角”强调项目经理、项目总工和商务经理三者的关系。项目经理是履约创效的第一责任人，做好内外部关系协调，为项目商务、技术创效提供良好的环境

7、，带领大家打造品牌，提升效益，维护客户关系，做好成果总结。项目总工是工程履约和科技创效直接责任人，负责项目策划和项目施工组织设计、施工方案贯彻实施，负责开展设计优化和施组、方案双优化工作,为实现科技创效提供支撑。项目商务经理是商务创效的直接责任人，负责组织商务策划编制和实施，贯彻目标责任制，牵头推动项目创效策划的落实、过程跟踪和考核评价。二是强化“三全”管理，全面管控成本全员参与、全方位管理、全过程管控是全面成本管理的重要体现，从项目的投标报价、合同谈判、生产履约、竣工结算、运营维护五个阶段的每一个环节、每一个工序、每一个部门，乃至生产现场每一个岗位，都参与到成本管理中。通过强调成本管理的科学

8、性与发挥全员参与的主动性相结合，达到经营层的要求同执行层的追求的一致性。全员参与。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使降低成本有坚实的基础和保证。全过程管控。凡影响成本的一切因素，不论是科技方面的还是经济方面的皆应纳入成本管理范畴。因此，全面成本管理必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的管理，形成一个综合性的成本管理体系，实现成本事前、事中、事后全过程管理。全方位管理。全面成本管理中的“成本”概念是广义的、综合的。不仅包括产品成本，还包含拓展成本、质量成本、战略成本、技术成本

9、和品牌成本等。成本是效率、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、效率的提升是降低成本提高效益的有效途径。3 .提升“大商务”管理能力一是狠抓管理过程，提高全过程管控能力建立项目立项、投标报价、合同谈判、工程履约、竣工结算、运营维保和项目总结全过程管理机制，明确每个阶段商务管理内容、职责和要点，确保管理环节完整，过程管理到位。二是狠抓管理要素，提高全方位管理能力通过识别市场营销、投标报价、合同谈判、生产管理、商务策划与实施、成本管控、工程结算、收款关账等环节管理要素，提升大商务创效水平。实现营销管理提质量，生产履约保品质，科技创新保创效，商务管理保确权，财务管理保收款。三是狠抓管理

10、主体，提高全员参与能力两级总部每季度、三级单位每月召开结算推进会；局属单位要建立商务专家库，项目能力不足时，各级总部予以补位，群策群力，必要时可在全局范围内调动专家进行会诊；局总部总经济师牵头，每两个月举行一次“大商务”讲堂，定期开展同类项目、同一业主项目经验交流，开展低成本运营研讨，在全局范围内实现经验共享。（二）开展高端营销，提高“大市场”经营效益1 .坚守营销底线，提升经营质量一是坚守营销底线，提高客户开发品质严格遵守X集团市场营销“十条禁令（X号）和局营销“九条底线”要求（X号），保证客户品质，提升经营质量。二是建立策划机制，提高营销策划质量项目立项后，立即组织相关策划工作，确保策划全

11、覆盖。市场营销部门牵头组织营销策划、投标策划，并负责组织资信标编制和投标报价工作。科技管理部门负责技术标编制，财务资金部门负责保函办理工作或保证金支付事项。商务管理部门负责成本测算强化系统联动，提高策划质量，提高营销品质。积极推进投标阶段即初定项目履约团队（项目铁三角必须参加），共同参与投标。三是完善评审机制，提高风险防控质量建立分级评审机制，市场营销部门牵头法律事务部门、科技管理部门、财务资金部门、工程管理部门和商务管理部门分别参与招标文件评审、投标报价评审和投标方案的评审工作，提高中标率。发挥系统联动优势，做好投标报价的策略研究、营销创效策划和投标总结与推广，提高统筹报价水平，为项目签证创

12、效预留空间。对于重大（风险）项目，尤其是突破局“九条底线”项目，建立营销立项、论证、决策一体化管控机制，细化项目立项评审标准。确保项目营销立项评审率、招标文件评审率、营销策划率、投标商务策划率、营销商务交底率100%。四是完善交底机制，确保责任管理闭环工程签约后，市场部门向项目履约团队及相关部门进行书面的合同交底、营销交底和资料移交。合同交底包括合同风险点和预控、化解举措交底，营销交底包括公共关系，商务报价（报价组成、成本测算以及特别说明），合同条件（所涉及的重大条款），技术方案（施工组织、临时设施以及特别注意事项）等；移交资料包括招标文件、答疑文件、图纸、投标书、电子文件、中标通知书、合同及

13、附属协议等。五是加快合同转化，扩大营业收入份额开展项目二次经营，充分发挥局内装饰、安装等单位协同优势，扩大自行施工范围；通过主动沟通业主，修改招标合同条款，将甲指分包纳入总包管理,在满足增值税管理“三流一致”的前提下，将甲指分包业务纳入总包核算，提高营业收入份额。2 .聚焦三个高端，提高经营效益一是聚焦高端市场，提高核心区经营效益聚焦“京津冀”、“长三角”、“大湾区”三大核心市场，提升高营销质量，提高“核心区”效益贡献率。二是聚焦高端客户，提高大客户经营效益聚焦大型企业集团、投资公司、产业领军企业等“高端客户”和“战略客户”，维护好、合作好、履约好，提高优质客户效益贡献率。三是聚焦高端项目，提

14、高大项目经营效益强化底线管理，摒弃低质项目，集中资源主攻优质项目，提高项目平均合同额，调整考核维度，引导局属公司将营销力量向高质量项目倾斜。3 .创新营销模式，拓宽盈利空间一是延伸产业链长度，提高投资效益占比向产业链上下游拓展，通过潜心研究“投资、建造、运营”一体化模式，为客户提供一站式服务，提高新业态项目份额。通过营造成本优势，开展全方位价值创造，取得合作共赢。二是推进总承包模式，提高总包效益占比以客户为中心，深度探索F+EPC,EPC+,装配式建造+EPC等多种模式，在EPC领域实现较大突破，提高总承包项目占比，使总承包项目成为重要增长极。（三）推进完美履约，提高“大履约”管理效益完美履约

15、是实现项目盈利的基础。工程履约阶段，按合同约定，在确保安全、质量、工期、优质服务的坚实基础上，以现场促市场，以服务促效益。1 .加强合同工期管控，提高人均管理效能企业创效以项目管理为基础，项目管理以成本管理为核心，成本管理以工期管理为主线，要切实强化全员“工期就是效益”共识。以合同工期为管控目标，坚持事前策划和过程协调，加强工期履约考核，逐年提高按合同竣工和提前竣工项目个数占比，提高项目工期成本管控标准，降低工期成本。确保合同工期履约率、风险工期延误率、无费用补偿工期延误率、全口径人均产值不低于主控指标要求。对由于业主原因造成的工期延误，应及时收集详实证据，在合同时效内办理有效签证，实现工期顺延和费用补偿双向权益。2 .加强工程质量管控，提高质量管理效益一是质量管理标准化，提高工程建造品质以工程创优、创奖为载体，制定细部节点做法图集，制定质量通病预防措施，通过质量标准化建设，提高建造品质，提升品牌形象，为价值创造提供品质保障。二是质量管控程序化，提高一次成优比例“质量关乎成