连锁餐饮业成本控制方案从这16个环节着手.docx

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1、连锁餐饮业成本限制方案从这16个环节着手企业家要做好两件事：一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本确定存亡”,当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本确定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际状况，充分运用现代的先进成本限制方法以增加企业的竞争力，迎接各方的挑战。第1环节：选购选购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本限制的第一个环节，要搞好选购阶段的成本限制工作，就必需做到：制定选购规格标准，即对应选购的原料，

2、从形态、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都运用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料运用规格标准。餐厅只应选购即将须要运用的菜品原料。选购人员必需熟识菜单及近期餐厅的营业状况，使簇新原料仅够当天运用。（3）选购人员必需熟识菜品原料学问并驾驭市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅须要的原料。（4）选购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地选购，以削减运输等选购费用。（5）对选购人员进行常常性的职业道德教化，使他们树立一切为餐厅的思想，避开以次充好或私拿回扣。（6）制定选购审批程序。须要原料的部门必需填写申购单，一般状

3、况下由厨师长审批后交选购部，如超过选购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。申购单一式三份，第一、二联送选购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对运用。第2环节：验收餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。质：验收人员必需检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。量：对全部的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一样。（3）价格：购进原料的价格是否和所报价格一样。如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并刚好通知原料供应单位。如验收全部合格则填写验收单及进货日报表。第3环节：库存库存是菜品成本

4、限制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成菜品成本的增高和利润的下降。原料的贮存保管工作必需由专人负责。保管人员应负责仓库的平安保卫工作，未经许可，任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必需定期换锁等。菜品原料一旦购进应快速依据其类别和性能放到适当的仓库，在适当的温度中贮存。餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室、冰库等。原料不同，仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存。全部库存的菜品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作。发放原料时要遵循“先进先出”原则，即先存原料早提用，后存原料晚运用。另外，保管人员还必需常常检查冷藏、冷冻设备的运转状况及各仓库的温度

5、，搞好仓库的清洁卫生以防虫、鼠对库存菜品原料的危害和破坏。每月月末，保管员必需对仓库的原料进行盘存并填写盘存表。盘存时该点数的点数，该过称的过称，而不能估计盘点。盘点时应由成本核算员和保管员共同参与。对发生的盈亏状况必需经餐厅经理严格审核，原则上，原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1%。第4环节：原料发放原料的发放限制工作有以下两个重要方面：未经批准，不得随意从仓库领料。（2）只准领取所需的菜品原料。为此，餐厅必需健全领料制度，最常见的，就是运用领料单。领料单一式四份，一份留厨房,一份交仓库保管员，一份交成本核算员，一份送交财务部。一般说来，厨房应提前将领料要求通知仓库，以便仓库保管员

6、早作打算。第5环节：粗加工粗加工过程中的成本限制工作主要是科学精确地测定各种原料的净料率，为提高原料的净料率，就必需做到：粗加工时，严格依据规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率。对成本较高的原料，应先由有阅历的厨师进行试验，提出最佳加工方法。对粗加工过程中剔除部分（肉骨头等）应尽量回收利用,提高其利用率，做到物尽其用，以便降低成本。第6环节：切配切配是确定主、配料成本的重要环节。切配时应依据原料的实际状况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用，以降低菜品成本。餐厅一般都实行菜品原料耗用配量定额制度，并依据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜。原料耗用定量一旦确定，就必需制

7、定菜品原料耗用配量定额计算表，并仔细执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等状况。主料要过称，不能凭阅历顺手抓，力求保证菜点的规格与质量。第7环节：烹饪餐饮产品的烹饪，一方面影响菜品质量，另一方面也与成本限制亲密相关。烹饪对菜品成本的影响主要有以下二个方面：调味品的用量。从烹制一款菜看，所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特殊是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的成本规格，这不仅会使菜品质量较稳定，也可以使成本精确。（2）菜品质量及其废品率。在烹饪过程中应提倡一锅一菜，专菜专做，并严格依据操作规程进行操作，驾驭好

8、烹饪时间及温度。假如来宾来餐厅就餐，对菜品有看法并要求调换，就会影响服务质量和菜品成本。因此，要求每位厨师努力提高烹饪技术和创新实力，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地限制烹饪过程中的菜品成本。第8环节销售销售环节的限制一方面是如何有效促进销售,另一方面是确保售出产品全部有销售回收。这一阶段限制重点是通过销售分析，刚好处理销量低和滞销的菜品。为此，首先须要对菜品销售排行榜进行分析。通过分析，不仅能发觉来宾的有效需求，更能促进餐饮的销售。管理人员应擅长利用这一分析结果，对那些利润高，受欢迎程度高的“明星菜肴”，应大力包装和推销，如开发成“总厨举荐菜”；对利润高，受欢迎程度低的菜要查找缘

9、由；要策划如何销售利润低但受欢迎程度高的菜，探讨如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整和置换，以提高销售效率和利润率。第9环节：服务在服务过程中服务不当也会引起菜品成本的增加，主要表现为以下几个方面：（1）服务员在填写菜单时没有重复核实来宾所点菜品，以致于上菜时来宾说没有点此菜。（2）服务人员偷吃菜品而造成数量不足，引起来宾投诉。服务人员在传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆。传菜差错。如传菜员将1号桌来宾所点菜品错上至2号桌，而2号桌来宾又没说明。鉴于上述现象，餐厅必需加强对服务人员进行职业道德教化并进行常常性的业务技术培训，使他们端正服务看法，树立良好的服务意识，提高服务技能，并严

10、格按规程为来宾服务，力求不出或少出差错，尽量降低菜品成本。第10环节：收款餐厅不仅要抓好从原料选购到菜品生产、服务过程中的成本限制，更要抓好收款限制，才能保证盈利。收款过程中的任何差错、漏洞都会引起菜品成本的上升。因此，餐厅的经营管理人员必需限制好以下几个方面：防止漏记或少记菜品价格和数量；在账单上精确填写每个菜品的价格。结账时核算正确。防止漏账或逃账。严防收款员或其它工作人员的贪污、舞弊行为。第11环节：审核每天营业结束后，餐厅账台应依据账单和点菜单等编制“餐厅营业日报表”。营业日报表一式三份，一份自存，一份连同来宾签付的账单一起交总服务台，一份连同全部账单、点菜单、宴会预订单等及当天营业收

11、入的现金一起递交财务部门审核。财务部门应依据“餐厅营业日报表”及有关原始凭证，仔细审计以确保餐厅的利益。第12环节：抓菜品创新降成本企业成本限制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有肯定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，假如不是创新技术、工艺,增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹或提高。成本降低到肯定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或找寻新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格较高的原料；从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备

12、利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路和关键所在.第13环节；抓关键点降成本形成成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本限制应从关键点着手，抓住成本关键点，这往往能起到事半功倍的效果。比如在餐饮行业，找寻新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透亮，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。第14环节抓可控费用降成本餐饮企业也可将菜品成本分为可控成本和不行控

13、成本，当然这里所谓的不行控只是相对的，没有肯定的不行控成本。不行限制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生改变，你花大力气去限制这些较固定的成本就没有多大意义了。只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如原料用量、餐具消耗量、原料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费用,我们花力气去限制才有意义。第15环节抓制度降成本成本限制须要全部与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本限制中的作用，是企业成本限制必需解决的问题之一，企业成本限制不能建立在人人自觉的美妙愿望之上，

14、应当建立成本限制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工限制成本的主观能动性，将节约成本与限制者的切身利益联系起来，利用奖惩的方法将企业被动成本限制转换为全员的主动成本限制。第16环节抓隐性成本降成本大多数餐饮企业传统的成本限制方法往往成效不大，这些成本限制手段能够带来的成本降低空间显得太小，并且过度成本限制往往是以降低菜品质量、弱化服务质量来得到的，如降低了选购成本，以降低原料价格为代价，从长期来看这减弱了企业的竞争实力。其实，造成这种现象的缘由在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图所示）。对于这些“隐性成本”的限制,除了传统的成本限制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本限制和提升企业竞争优势联系在一起。