绩效篇绩效考核体系策划书.docx

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1、*物业管理有限公司绩效考核体系策划书绩效考核体系目录一、考核规则4二、各类人员的考核表1 .定性指标考核表一一考核表11.1. 甲类人员定性指标评分表一一考核表1-171.2. 乙类人员定性指标评分表考核表1-281. 3.丙类人员定性指标评分表一一考核表1-392.定量（效果）指标考核表一考核表22. 1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表2-1102. 2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-2123. 3.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-22342. 4.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表考核表2-5152. 5.培训中心主任对

2、直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-6.162.6. 业务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表2-8182.7.人防部经理对直接下属定量（效果）指标考核表考核表2-8182.8.技防部经理对直接下属定量（效果）指标考核表一一考核表2-919三、考核评分计算表一一考核表31 .甲类人员考核分计算表考核表3T352 .乙类人员考核分计算表考核表3-2363 .丙类人员考核分计算表一一考核表3-337四、考核分汇总表一一考核表41月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表考核表4-1382.年终各岗位考核分汇总一一考核表4-239五、各岗位考核主体对照表考核表540六、考核指标、考核权重

3、对照表1 .定性指标权重对照表一一考核表61.1. 甲类人员定性指标权重对照表一一考核表6-1441. 2.乙类人员定性指标权重对照表考核表6-2451.3.丙类人员定性指标权重对照表一一考核表6-3462.定量指标与计算标准对照表一一考核表72. 1.人防部人员定量指标与计算标准对照表考核表7T472. 2.物流部门定量指标与计算标准对照表一一考核表7-2492. 3.生产人员定量指标与计算标准对照表一一考核表7-3512. 4.技术人员定量指标与计算标准对照表一一考核表7-4562. 5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表一一考核表7-5583. 效果指标对照表考核表859*物业管理有限

4、公司考核办法第一章总则第一条公司员工考核目的1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2、保障组织有效运行；3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。第二条考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪与奖罚;4、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。第三条考核原则4、定性考核与定量考核相结合原则；5、上级考核与下级（同级）

5、考核相结合原则；6、工作结果与岗位目标相结合原则；7、不同岗位与不同权重相结合原则。第二章考核对象和考核周期第四条公司全体员工均参加考核。第五条考核分为月度考核、季度考核和年度考核。1、月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩；2、季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩；3、半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分；4、年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的

6、工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第六条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。第七条考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计第八条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表5）。1、由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同；2、考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无下属改为同事）对其考核评分；3、根

7、据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度或年度考核；4、人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准：甲类人员：管理者代表、常务副总、总教练、办公室主任、培训中心主任、行政人事部经理、财务部经理、督察室、业务部经理、人防部经理、技防部经理。乙类人员：出纳、成本会计、文员、后勤总务、大队长。丙类人员：中队长、分队长/班长、保安员、营销员、网络管理员、内勤

8、。1、各类人员考核指标设计定性指标设计a）甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表IT）。b）乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-2）oc）丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和ih技能（见考核表1-3）0定量（效果）指标设计由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化

9、的用量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5）,不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表8）0定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）ob）考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下级（或同事）所占的评分比例为5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考核表8）第九条考核表设计考核表的设计分三级

10、：第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考核表1-1考核表1-2、考核表1-3）o第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分二定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考

11、核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）o第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表（见考核表4-1.考核表4-2）o第十条考核程序1、被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表I-K考核表1-2.考核表1-3）o上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）o2、行政人事部在规定时间内收集定性指标考核表（考核表I-K考核表1-2.考

12、核表1-3）.定量（效果）指标考核表（考核表2-1到考核表2-22）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。3、行政人事部分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表4-2）,再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。第十一条申诉及其处理1、被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或行政人事部经理提出申诉。2、行政人事部经理会同部门主管对被考

13、核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。考核表IT甲类人员定性指标评分表岗位:被考核人：考核日期：年月至月评分标准：10090优秀；8980良；7970中6960合格；600差定性指标指标内容满分评分值小计工作态度有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。20在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。25警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。15乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。10能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。20计划能力能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计

14、划、预算、行动方案、日程安排表等。50合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。50组织能力善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。40善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。30培养下属能力能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。20能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。30能够调动员工不断提高工作能力的积极性。30能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。20沟通协调能力具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。20能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。20能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。30改善创新能力善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。20善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。30工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20发现问题解决问题能力善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。40对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排