做好项目管理的关键.docx

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1、做好工程管理的关键导语：大多数经理人都把工程奉为圭臬，实际上它的鼻祖美国人把吃饭睡觉之类的事也当做一个流程照章办事，不能省略步骤，也不可调整顺序。虽说西方思想并不机械死板，在工程上美国人反而没有机动灵便。为什么？因为他们把所有事都量化为步骤后，虽然理清了头绪，却看不见打结的地方。解决工程管理问题先要看到工程考察工作、工程管理和工程控制到底存在什么问题。在工程考察阶段，视觉的主观性让人容易忽略了价值产生和流动的关键影响，持久的资产价值最初很难定义，在工程生命期中也不断变化，并且比或者客户关系要求的更多。这会导致无效率的流程和返工，从而很容易对价值流造成伤害。你在右图里看到什么?有人看到一个爱斯基

2、摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一个印第安酋长的侧面头像。这幅图是视角不同的一个例证，图案并非非此即彼，而是摸棱两可。而无论你看到什么图案，总有先入为主的影响。现在的工程经理人大多被引入一条工程复原论而不是整体论的道路，更多关注工作分解而不是价值流和价值创造;更多的“全面方案”而不是“全心全意”；更多的衡量指标而不是自我调节。固然所有的工程都需要保持流动、创造价值、防止苦役以及绩效良好。我们似乎更关注第一印象，分解、方案、衡量，而另一面被忽略了。扩展视野并没有匡助，人视野上天生的狭隘是由心理决定的，无论我们认为自己看得多全面，其实一次最多也只是看到一半而已。我们可以学着改换视角，把从前的肯定变成

3、肯定有其他可能，惟独我们学会淡忘，真实图景才会显现。所以，对组织、规那末、控制这些典型方面的过分关注会导致绩效下降，我们也许可以管理得更少而做得更好。工程经理只关注对成果的管理，就会走入死路。在工程管理阶段，工程经理常犯纸上谈兵的错误：他宛然处在真空世界中进行控制工作，既缺乏对管理对象的实际了解和操作实践，也无法看到什么是实际需求。一切都按照方案管理，没有随时修正的过程，看来完美无缺，实质上只是空洞一片。其实与方案相比，在工程的执行过程中，组织最关键。将人员如何有机地组织关联比机械地分配任务更重要。而每一个涉及的人在执行工作的时候，本人也在做着方案。在过去三年，Goog1e进行了一个叫做“代码

4、之夏”的工程，他们让大学里的软件开辟者在开放源码工程中结对工作。如果学生成功完成为其程序设定的目标，可以得到几千美元。结果一个夏天后，代码的通过率超过了80%,这意味着超过700名学生的工作满足了导师和工程的需求。但他们完成这一结果没有依靠任何管理上的任务方案。一个夏天，平均每一个学生生产了4000行代码，有人写了20000行之多。这意味着学生们是正式雇用的程序员“平均”效率的5到40倍。提醒大家，这些代码是由远离他们导师3个时区之外、互相从没时机见面的学生写出来的。Goog1e的经理认为这确实值得思量，也让他反思究竟什么是一个有效率的开辟者，是否应该对进行工程的参预人员提出要求?提出什么样的

5、要求?可以做甩手掌柜么？他意识到按方案管理的选择需要大量潜在的信任管理，虽然信任还只是方案管理的有益替补，但是按方案管理彻底忽略了人的因素。而在控制过程中，一叶障目的经理设定了一个“恒定控制”的模式。理论上我们知道工作应该如何开展，而实际上我们都是在黑暗中摸索前行。预先订立绩效标准会让工程工作走入死胡同。众所周知，在科学实验的每一个步骤中，不管是成功还是失败都算一种进展。订立的工程方案只是一个暂时性的参考而不是蓝图，是为了指导价值的创造，而不是为了减少绩效。毕竟工程不是积木，不可能简单地定向组装。不妨用科学实验的方法看待工程进程，尝试每走一步有一步的收获。工程失败是痛苦的，同时也是可贵的经验。

6、仅仅把工程规划做好并不够，也要在工程执行上精益求精。只是阶段性的参预或者只是做外表的管理，是不够的。作为工程经理，要知道现在发生了什么，有什么问题，以及在问题发现之前解决掉它。工程执行力才是防止工程失败的关键。道理很简单，要末成功要末失败。现在已经很少有工程按照一个时间表来运作一个很长的周期。普通工程时间过半以后，就会浮现大量问题导致工程无法按时完成。因为工程经理在前期没有发现问题，或者发现了问题但没有引起足够的重视，想固然地调整了局部任务方案，集腋成裘使然。最好把大工程拆分成多个以三个月为周期的小工程，每一个小工程都有明确的交付物和时间表。运行小型工程不仅使每一个人更加关注他们手头的任务与完

7、成日期，而且每阶段的成功也会成为工程组成员的重大鼓励。无论消息是好还是坏,工程经理必须建立和保持一个稳定的机制，使工程相关人员及时了解工程状态。我喜欢每周通报工程状态，包括本钱、方案、风险和问题。好消息要分享，坏消息也要通报，而且要告诉大家如何解决。即使有些风险只是潜在的，也不要隐瞒，一团温和做个老好人。问题发生时，也许工程会因此失败，但现在还不到恐慌、抱怨的时候。作为工程经理，你的职责就是将问题上报，明确知道解决问题的途径。把每一个问题的解决都落实到人，由专人负责解决。保持镇静头脑，专注于问题的解决，也不要认为说一句“我以为”就完事儿了。你不可能时时保证工程本钱、工程进程或者工程范围在一个工

8、程中四平八稳。这时候，你不得不去面对工程发起人的质疑，通常这个人就是你的老板。这时候下面的准备是必要的：给工程发起人一些备选方案，让他权衡范围、时间、本钱的冲突，做出选择。要让工程发起人参预到工程中来。但是，大局部工程经理只是提出问题，而没有提供解决方案。让工程尽快回到正轨。老板最郁闷的就是，刚和工程经理在范围、方案、本钱问题上达成一致，做出让步，过了一个月他又来了。工程经理要体味实际和方案的偏差对老板来说意味着什么。作为一个新手，工程经理有时候会觉得求人匡助会显得自己很弱。寻求匡助意味着自己搞不定，老板会认为你能力不够。多年的工程经验改变了我对寻求匡助的态度：需要匡助的时候绝不含糊。这不是举

9、白旗投降，而是认识到问题已经超出了我的范畴（能力、职责、职权），需要让适宜的人来解决。你没必要委屈了自己，有麻烦了就要寻求匡助。另一种极端是，有些工程经理把工程搞得一团糟后就换到别的工程去了，而不是想着如何解决当前的问题。工程经理既然是工程的掌舵人，不能溜之大吉，应该和工程成员共渡难关。既要承当责任，也要量力而行。工程管理的隐含目标在于管理一系列特定的资源。这是通过和客户，工程团队和外部支持团队之间的协作来完成的。在这种情况下，我觉得这么讲比拟适宜，工程管理的首要任务在于管理人。很多经理人说，“我应该管理我的工程，但是我却没有足够时间来管理我工程里面的人。”对于这种说法，我感到非常惊讶，因为惟

10、独工程里面的人材干实现目标，如果你不管理他们，你怎么能去指望你能管理好一个工程呢？工程管理涉及不少方面，包括客户管理、需求和范围管理、规划和进度安排、风险管理和人员管理。而你的人员管理能力对一个工程而言非常重要，是区别一个成功的领导者和不成功的领导者的关键。首先，工程要设定一个愿景和使命。确保在工程里面的每一个人理解这些目标。此外，有一点很重要，你要在工程过程中不断去强调这些目标，并且时常回顾这些目标，看看这些目标是否随着工程发展失效。清晰地为工程中的人员定义不同的角色，不要为一些小群体制定任何秘密的议程或者角色。向每一个团队成员解释清晰他们的角色，即使对那些工程中打杂的或者匡助的成员也一样。

11、和工程成员讨论他的角色，能确保你们达成共识。务必了解和重视团队中每一个成员的期望。因为每一个人都能使工程变得不同，对个人的关注使每一个人都感到被重视和被需要，这能够增强大家的信心。这样做还能帮你了解大家的能力，使你在工程中能够因才施用。做一个员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你能够给团队成员一个详细的、定期的评价，并且得到他们认可或者他们已经进行改良，他们会在工程中变得更加有效率。确保每一个人都能从在工程中学到新的东西。让他们学到新东西，给他们新的时机，会使他们从工程实施中受益。保证大家能够从他们的工程经验中有所收获。要为他们的工作创造一个（获

12、得）知识和学习的条件，这样能鼓励大家做得更好。对优异表现表示感谢召开例会，对成员的优异表现赋予认可和感谢。让高层和客户有时机了解你的成员。记住，你的成长是跟他们的成长分不开的。建立一个基金，并通过这个基金定期地、公开地给他们奖励。不要等用户给你发邮件表扬员工。内部工作做得好，你也可以去奖励。记住，团队成员都成功才是工程的成功，最终也就是你的成功。定期出去郊游或者团队聚会，鼓励工程新成员来组织这些活动。当你匡助提升士气的时候，务必确保你建立了一个由强有力的、自信的和自立的个体组成的团队。给他们更多的责任并提供足够的支持，这样他们才干变得自信。在工程中建立一种公开交流的机制。开门办公，欢送团队成员

13、在任何时候都可以找你谈谈。并随时抽空了解成员的情况。总是保持老实和透明的沟通。这样对团队合作精神大有匡助。和你团队成员进行非正式的交流。这样会加强你和团队之间的互动，他们会更公开地和你谈问题。尽可能的使汇报关系平行化，确保不多于两层的汇报层次。鼓励团队合作与协作有不少种不同的方式。建立一种你自己的协作方式。记住，一个冠军球队永远比一队冠军球员好。推动知识共享和创新。除了提高团队意识，还能激发团队个人的能量。确保你能按时上下班，这样能让你的团队感觉放松。他们会知道只要他们做完事情，就可以和你一样。确保工程团队都学会的技能，并且开会做到简洁有效。随手带一个效率手册，记录会议中讨论的问题和风险。并建

14、议大家都能这么做。定期地纠正自己的问题并不断改善，并定期让全体工程成员做一下反应（360度反应）。不要当众批评任何人。应该单独批评他们，并且只针对不正确的做事流程。要客观，对事不对人。绝不因为某个成员做得不好就不让他继续做某件事情。应该让有能力的人匡助他，这样他可以学会做，并且下次能做的更好。不要为了目标达成而勉强团队成员做他们不喜欢的事情。不要把人员管理的责任授权给其他人（如技术领导者或者模块领导者），除非你有足够理由认为你授权的人有能力做好这个事情，并对他事业开展有利。每一个人都是不同的。不要根据自己的经验去评判别人。当你管理新的工程，不要带着以前的成见，客观分析他人。不要对团队成员食言。如果你错过一次，你就会永远失去你的信用。但是，万一你不能兑现你的承诺，至少你要公开成认，并试着保持你其他的承诺。绝不为你的错误找借口。公开成认，并且直接向大家抱歉。别期望其他人顶替你的缺失，因为有一些工作要等着你来处理完，别人材干进行。最后，不要不信任团队。对大家做到一视同仁地信任，在任何事上都不要疑心他们。通过给他们责任表示信任，并且鼓励他们一起工作，达成目标。