建议书之事业单位意见建议.docx

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1、事业单位意见建议【篇一：对事业单位管理方式的一点认识和建议】对中心管理方式的一点认识和建议经过了五天的测试，我对安全文化研究发展中心有了初步的了解。固然，这个了解是很表面的，因为我还没有接触到具体的工作。但是，身为工商管理毕业生，我还是想说说我对中心的认识和一些对管理的建议。一、我对高管的认识首先，我要说明的是，我们对高级管理人员这个职务的认识是有一定误区的。所谓高管，是一个泛指的概念，它不是一种职务，而是对公司决策管理层的泛指，一切涉及公司决策的管理人员，例如公司经理、人事部经理、财务管理人员等，都是高级管理人员。所以，在应聘我中心时，尽管我本人是学管理的，但是我不清晰这个高管的具体含义，因

2、此我没有应聘该职务。其次，我认为一切管理人员都需要具备以下三点条件：一、相关工作的管理知识。例如，财务管理人员，首先必须是会计，其次还得进修过财务管理课程；二、具有一定的管理经验，这个经验对于任何一位大学刚毕业的人来说都是不具备的。国际上对于mba进修者有这样一个不成文的要求：有过七年基层工作加两年管理工作经验，这个要求是很严格的；我曾经学过管理学、企业战略管理、人力资源管理、组织行为学及财务管理等相关课程。这所有的课程都只教会我一件事，就是实践是管理的基层。三、晋升为高管需要公司上下的一致认可。上层有权决定一个人的晋升，但是这个晋升是需要下层支持的。第三，管理不等于内勤。任何一个单位都有负责

3、内勤的人员，内勤的工作与管理工作有一定的相似之处，例如二者都需要监督公司制度的执行情况，但是不同的是，管理人员是不需要做这个监督工作的。比如签到签退的制度在每一个单位都有，但是是不是高管们就得每天监督大家是否按时签到签退呢？这是不可以的。但是管理人员还必须要监督公司制度的执行情况，这就需要内勤人员做一些记录。在所有大中型企业里，都不会有内勤部，这些工作是由办公室具体负责的。第四，我认为我们中心不需要有高管。我们中心目前的规模只需要有内勤人员。所以，我向来都知道我们中心要招聘高管，但我却从不应聘。我认为年轻人并不能胜任管理工作。管理中最忌讳的一种行为是外行领导内行。既然我们都是刚到中心，对中心的

4、基层工作不够了解，那末我们有什么资格指挥领导别人呢？二、我对中心在管理上的一些建议管理具有计划、组织、领导和控制这四个基本职能。所有管理工作都离不开这四点。首先，我认为应该对我们中心做一个简单的组织设计。我中心目前共有十个部门，部门名称很详细也很专业化。但是，我认为根据我中心目前的规模，我们仅仅需要四个部门：1、综合办公室。这个办公室是集秘书处、网络信息部、编辑部、监督部于一身的部门。将来中心规模变大之后，这个综合办公室可以细分为以上四个部门。我之所以将这四个部门统一到综合办公室是因为这四个部门的工作是密切联系的。比如说要出台一个文件，秘书处将大致内容写出，交与编辑部进行编制，再由信息部上传至

5、网络，秘书处再将文件传达至其他部门并指导学习，监督部监督各部门学习情况并将学习情况反馈至秘书处。再如，我们需要编一份杂志，先由秘书处和信息部整理杂志内容，监督部监督其他部门的配合情况，所有内容整理出来之后交由编辑部编制（包括封面封底、彩页、内容编排、编制成册等工作），最后由秘书处审查并上交。根据我们目前的人员规模，这四个部门其实各惟独两个摆布的工作人员，那末这就无需细分部门而简单地由综合办公室统一工作就好。2、市场推广部。看得出这个部门是我中心目前最关注的一个部门。原先这个部门叫做策划推广部，但实际上，策划工作是不应该由市场推广人员进行的。市场推广人员最应该做的就是将本职工作做好，而且没有任何

6、公司是市场推广人员自己做策划自己开展工作的。我理解中心最初设计这个策划推广部是为了以后可以为企业做安全策划。但是策划需要独立成一个部门。3、项目策划部。这是一个很重要的部门，其工作主要是策划方案、演艺策划。对于领导下达的任务，比如与某一单位合作，在任务确定之后，就需要项目策划部将任务立项、策划具体实施方案，如果这个策划做不好，市场推广人员就无法顺利开展工作。这个部门在整个组织中起到了承上起下的功能。4、理论研究部。这个部门无论包含有多少工作人员，都只能是一个部门。因为所有的理论研究工作都不需要得到其他部门的配合。而对于其他部门，它的工作就是一个指导和参考。比如，我们需要和一个矿企合作，改善该企

7、业的安全生产状况，理论研究部指导综合办公室出台文件，再由项目策划部立项策划，并将策划交付市场推广部去具体实施，这里还需要理论研究部的专家进行安全评估。我们现在中心拥有不少专家资源，但是这些专家本身并非我中心的专职人员，我们需要的是可以彻底理解专家指导并能将专家意见传达给各部门的工作人员。第二、我们的中心规模决定我们只能是垂直管理。这种管理模式不允许我们中心拥有过多的职能部门。而各部门的工作也决不能分散开来。目前我们中心必须紧紧环绕一个点展开工作。主任就是这个点。但是其他四个部门必须是互相独立并地位平等的。综合办公室具有监督制度、约束员工的功能，但不意味着就可以直接领导其他部门；策划部所作策划是

8、市场推广人员的任务，但并非指策划部就可以为市场推广人员安排工作。例如我们要和一个企业合作，办公室采集好了企业的信息后编制文件，首先交与主任审阅；文件通过后，策划部立项策划，并将策划交与主任审查；策划通过后，主任安排市场推广部进行工作。主任才是真正的管理者、决策者、组织者。第三、制度必须明确。我相信我们中心是有制度的。我们测试人员还没有学习到这些制度。但是所谓制度并非简单的行为约束，工作期间保持肃静、按时签到签退等等只是最基本的小项。一个完整的制度，不仅包括行为约束，还应有奖罚、激励等内容。有了制度才干进行考核员工的绩效。三、关于一些具体工作的建议我认为我们可以将一些工作模式化，这样可以提高工作

9、效率。例如,我们可以编制一些表格。下面有一个市场推广人员的工作总结的表格样式，以作参考。以上为我的拙见。请领导审阅。孙磊2023-9-25【篇二：事业单位公开招聘中存在的问题及建议】事业单位公开招聘中存在的问题及建议人力资源是第一资源，人材是竞争力、生产力、是事业发展动力。事业单位实行公开招聘，是转变事业单位用人机制，加快推进人事制度改革的重要措施;是优化事业单位人材队伍结构，提高人员整体素质，防止和克服用人问题上的不正之风的客观要求，是实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变的具体实践。由于事业单位公开招聘制度实施还处于探索期，在其实施过程中由于受到多方面因素影响导致许多弊端，伤害了公开

10、招聘制度的公信力和诚信度，影响到事业单位以及在社会中的正面形象，给社会造成为了不良的影响。健全完善事业单位公开招聘制度，规范单位招聘程序，营造出一个公开、公平、公正的人材招聘机制，切实提高事业单位选人的公信度。为此，本文结合新形势下人事管理的特点，就公开招聘制度存在的问题进行分析和研究，并提出改进措施，以完善事业单位公开招聘程序，为组织发展提供坚毅的组织保障和人材支撑。一、公开招聘中存在的问题（一）人力资源规划与人员需求分析缺失一是人力资源规划的缺失，会导致不能全面了解到各类专业人员的余缺和各层次岗位的需求，分析预测不到长期的人员供给，从而不能采取有效的应对措施，人员的需求与供给存在动态不均衡

11、;二是不能科学有效地调配人员，把招聘对象放置于适合其能力与特点的岗位上，做到人岗匹配，这不利于调动员工的主观能动性，不利于潜能的发掘;三是个人能力与职位不相适应，随着人员能力素质的变化，招聘要求没有跟着动态的调整。导致在招聘中浮现随意性和盲目性，获得不了真正适当人员。（二）能岗不匹配对个人能力和岗位分析不足，会导致能力和岗位存在偏差的现状，一是有的能力水平高于岗位的要求，任职对象会感到自己的能力与才干得不到充分施展，造成高素质人材的流失，单位和个人都蒙受损失;二是有的能力水平小于岗位的需求，造成单位的工作效率下降，形成恶性循环。如果能力与岗位的要求合理匹配，员工的工作情绪会很稳定，业绩也会提升

12、;三是没有科学合理的区分员工专长。没有对应聘对象能力的判断建立在专长的基础之上，能力等级就无法进行准确的衡量和比较，很难做到人尽其才、才尽其用。（三）岗位设置不够科学合理从招聘实践来看，存在岗位设置不合理的现状：一是事业单位分类改革按照国家政策正在稳步推进中，因此需要按照分类指导、逐步推进的原则，需要一个循序渐进的过程。二是受相关主管部门的制约，对于本单位具体工作岗位的设置不能彻底自主确定。事业单位人事管理具体细则和人员处分相关规定，以及工作人员考核、奖励、申诉等可操作性规定还没有出台或者完善，导致事业单位人员流动不畅，用人自主权受到限制;三是传统行政体制模式的影响根深蒂固,按需设岗没有真正实

13、现，使得一些岗位没有达到人岗匹配，进而影响单位工作效率及人员积极性的发挥。（四）岗位说明书不够详实在招聘过程中如何全面的了解招聘对象综合能力、专业技能等素质至关重要，客观判别应聘者是否适合该空缺岗位，单位只能在招聘活动中根据对该应聘者的判断和工作分析阶段对该空缺岗位的描述及岗位说明书等来做出有效的判断，可见岗位说明书在招聘中的作用是非常重要的。岗位说明书不够详实，会导致在招聘决策过程中缺乏参考的标准，招聘对象因此无法为所需岗位作出正确的定位。（五）招聘时间相对分散事业单位招聘时间相对分散，存在不固定性。由于招聘方案计划的审批，涉及多个部门审批手续相对繁琐，造成招聘时间的不确定性。普通7月是学生

14、择业的黄金期，招聘时间不确定性造成标准的参差不齐。优秀的毕业生可能已经签订就业协议，此外对于已毕业的学生来说已经被划成往届生，对于已经返回生源地的往届毕业生参加公开招聘的笔试、面试、体检环节都需要来单位所在地参加考试，增加了应聘者的经济负担。与此同时，按照招聘条件要求，即将毕业的学生因为没有拿到毕业证和学位证，势必会影响资格审查的顺利进行。作为用人单位为了确保招聘工作的规范性和一致性，只能要求所在毕业院校开具相关证明，无形中增加了招聘不可预知的风险性。二、对公开招聘的几点建议（一）人员需求预测人力资源的需求预测实际上依据单位的总体发展规划做出的，就是本单位未来期望获得的一定数量和质量的员工，即

15、明确在空缺岗位上需求什么样学历和专业技能的人员。单位对未来人力资源可供量的猜测预测是通过从当前的在职职工的基数出发的。依据人力资源管理每年的人员结构统计，科学判断计划期内可能需求的员工的数量及其相应类型，判断组织内部的人员变动情况，判断增减员工的数量。这样就能确定在未来某个时点或者时期组织内部可以提供的人力资源数量。（二）人力资源规划人力资源规划是依据单位内外部环境的客观变化，对未来某一时间段内人力资源的需求进行科学预测，并制定相应的措施来满足现实需要的一种方法。从单位的发展战略分析角度来制定的招聘工作内容属于人员招聘的战略需求分析，它解决了招聘管理中岗位的空缺情况、招聘的数量以及质量等相关问

16、题。根据单位的战略目标，根据相关的手段和方法，科学预测本单位在未来环境变化中人力资源的供求情况，根据这种情况来制定本单位人力资源获取、利用、保持和开辟政策和措施，以确保单位在需要的时间和需要的岗位上能够获得各种适合的人力资源，并使组织和个人获得长远利益。（三）岗位需求分析招聘岗位需求分析，是通过对本单位人力资源配置状况和人力资源需求进行分析内外部环境的变化，确定人员需求。单位人员需求的变化除了受到环境因素的影响，还会受到单位自身因素的限制，比如员工自然减员、老员工法定年龄退休、员工因患病死亡、还有员工辞职、各种原因的休假等，这些因素都会产生工作岗位的空缺，为保障单位工作的正常开展需要招聘合适的员工来补充。通过工作岗位分析，能够明确此项工作的具体内容、此项工作与其它工作的关系与区别，进而合理制定此工作岗位招聘人员所必需的学历、年龄、技能、特殊要求等任职资格，为招聘工作中采用合理的测试方式、内容，以及录用标准提供科学的依据，