企业管理为何知易行难.docx

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1、企业管理为何知易行难主持人熊晓杰：今天我们探讨的题目是：企业管理为何知易行难。这个问题我相信在座很多做管理的朋友都碰到过？我手头上有一本书，施振荣先生的联网组织，出版日期是在2OO。年的9月份。这本书出版的时候，引起国内很多人士的关注。很多做管理的人把这本书当做管理的圣经来读。就在这本书出版后不久的2OO1年2月份，赢周刊创刊号发表了一篇重头文章施振荣认输。施振荣先生是台湾宏电脑公司的董事长，宏公司是台湾自有品牌的第一大企业，也是全球三大电脑制造厂商之一，施振荣先生号称是台湾制造的代言人。就是这样一位非常成功的企业家，这样一位在管理上卓有成就的企业家今天依然面临管理危机。所以，这样的题目出现在

2、我们这里并不是平白无故的。黄培伦：各位下午好，我为大家的学习热情感动。今天的题目就是学习有效管理，管理是一门实践性很强的学科，为什么我们会事半功倍或者是事与愿违？世界上很多事，往往不是你做不到，而是你没想到。如果你想到了，你就有可能做到。我们知道5OO年前哥伦布发现新大陆后回到自己的国家，很多人不以为然，说你哥伦布有什么了不起啊，世界那么大，不过是你瞎碰了一下。对于这个问题，哥伦布没有正面回答,他回答得很巧妙。他说：“在座各位都是聪明能干的人，我有一个很小的问题想请教。我这里有一个生鸡蛋,你们谁能把它竖立在光滑的台面上？”在光滑的台面上非常不容易竖起来，每个人都在那里竖，竖来竖去就是竖不起来。

3、然后人们就说：“哥伦布你来竖一下好不好。生鸡蛋是根本不可能竖立在光滑的台面上的。你竖给我们看。”哥伦布就说：“你们各位承认竖不起来，我现在就竖给你们看J哥伦布拿起鸡蛋用力向台面上一碰，鸡蛋破了，稳稳当当地竖起来。人们一愣：“原来可以把鸡蛋打破，我们都弄错了哥伦布PI答，“我跟你们的差别就在这里，你们没想到，我想到了不点不破，一点就破，我想管理也是如此。我想讲三个关键：一、管理的实质是什么？从现象上来讲，管理是管人的理论。通过别人去把事情做好。管理是对资源的运用，通过运用资源达到目标。资源的运用包括人、财、物、时间、信息，专门的，综合的。管理的用人是以人为木，企业怎么样能够吸引人才，留住人才，这

4、对企业至关重要。二、怎么管？我们可以看两个例子，一个是让人能干，一个是本人能干。对于一个管理者来讲，“让人能干”比“本人能干”更加重要。如果让人能干，本人也能干，那就是双能。如果两者不可兼得的话，前者比后者更有效。如果两者能够兼得的话，从这两项来讲，你怎么做个有效的管理者，也是“让人能干”比“本人能干”重要。在西方有一个说法：一个好的总经理要准备签一份差的报告。这句话的意思是说也许你的员工，写的这份报告远不如你,但只要还能用的话，你就得把它签了。三、管理管什么？在通常情况下，作为一个有效管理者，他有三件事不做：不必做的不做;第二可以让别人做的不做;第三做了反而妨碍别人做的不做。我们有个说法是有

5、所不为，才能有所为。那么这三点启示，我借用现行的说法来讲，叫借力。管理是什么？通俗来讲,管理就是借力。借什么力呢？一是借体力；第二是借智力；还有一个是影响力。以上是我对管理的理解，算是开个头。现在请贝东先生来讲，他是现身说法。贝东：谢谢黄教授，也谢谢大家来到这里。我今天向大家讲三点：第一，我想把我们公司的情况简单介绍一下；第二点，结合刚才黄教授讲到的管理的内容、管理的概念来谈谈管理的目的是什么；第三点，我们借这个题目就怎么实行有效管理谈一下我们办企业的经验。我们公司叫神州数码，大家可能知道是联想控股在香港上市的一家公司。联想控股下面有三家公司：一家就是联想电脑，另一家就是我们神州数码，还有一家

6、是风险投资公司，是刚刚成立的。我是神州数码广东公司的总经理。我们这家公司是做IT的，199O年创办，当时起家时只有2O个人在做，发展到今天，公司的员工大概2OO人，公司的营业收入达到2。亿人民币。现在，每年以1OO%的速度增长。今天熊总编请我来可能也是想探讨一下我们公司能够保持很强的凝聚力和持续力的原因吧。第二点，从企业来讲，企业管理的目的是什么？简单讲，就是要出效益，挣到钱。如果是上市公司，就要对股东有所问报。这是一种很简单的说法。很多成功企业和失败企业的差异并不在于对企业管理的了解。其实办企业没有秘诀。接下来我谈一下办企业的经验。我认为中国的企业管理知易行难原因有两点：一个是机制。国企和民

7、企缺乏竞争力，原因是什么呢，其实并不在于国企没有人才，而在于国企尚不拥有一个法人治理结构。简单讲就是所有权跟经营权没有分离，导致出现很多问题。红塔集团的褚时健大家都知道。我们现在的民营企业也是一样，挣到钱以后要持续发展要有职业经理人。企业经理人不能和企业调和在一起，造成“刚结婚，就离婚”的例子非常多。再一个就是企业文化的问题。企业文化是保证一个企业能够说到做到的最重要的保证。我讲两方面的内容：第一个我想讲风气问题。大家都觉得企业制度推行效果不好我举一个例子。我们公司规定不准抽烟,但不久就发现厕所里开始偷偷冒烟了。我们在想，如果一个企业制度都得不到保证的话更何况一个大的战略？公司的高层研究决定，

8、公司的管理要从小事抓起，从我开始抓。于是我就去厕所里看谁在抽烟，这样一个月以后基本上没有人敢抽烟了。大家也许觉得总经理不应该去斤斤计较这些小事情。其实这是一种文化，就是：说到的事情一定能做到。第二点我想讲一个方法问题。保证企业能够说到做到有一个方法问题。比方说我们企业在做年初规划的时候，一般会做一些重点工作。如果我们定出五项重点工作，我就把这五项工作分解到四个季度中来，每一个季度的再分解到每一个月，每一个月分解到每一周，每一周又分到每一天。我们定了计划之后，会每天去审视它看你基本工作是哪几条，跟重点工作有没有关系。我想某种程度上，企业文化是我们公司成功的一个重要因素。希望有机会能与大家分享。广

9、州万事达公司刘岩峰：有人说，小公司没有多少管理，完全靠人的自律和品德来做好工作。我想请教一下贝东先生，你们的公司在做得比较小的时候是怎么处理这方面的问题的？贝东：我比较同意。小的公司就是没有什么太大的管理。管理是跟规模挂钩的，企业上到一定的规模才有管理的问题。小公司的老板去做管理的时候成本是非常高的。我觉得其中有文化的问题，老板冲到前面去的话，没有员工愿意偷懒。我觉得企业招不到人，留不住人，责任不在员工，而在老板。这里有一个短期利润、长期利润的问题，不断扔手上的东西才能拿到更大的东西。熊晓杰：我想补充问一下，到了什么样的规模才需要管理？几个人的企业靠吆喝，十几个人的企业靠管理、几十个人的企业靠

10、文化，你觉得这句话对吗？贝东：比较对。大的企业是靠文化的。但也不一定按人数，还跟你的行业规律有关，与企业的管理难度有关。安利（中国）日用品有限公司袁开荣：如果你是领导者，你的部下人人都很厉害，他要求突破你，对这样的人才你会采取什么样的方式去管理？黄培伦：作为领导者他怎样统治下属呢，怎样服人呢？领导者的权力分为两类，一类是集权型，一类是非集权型。才服高于力服，才服就是有才能。刘邦怎么服张良、萧何、韩信？他就是以人格魅力来使人信服的。中国有一句古训叫做：贤者在位，能者在职。熊晓杰：好。想听听贝东的意见。贝东你有没有碰到比你更能干的人？贝东（笑）：比我能干的人很多。但领导者并不是单方面能力比较强的人

11、，应该说整合资源的能力越强，影响力就越大。但是这个问题在企业的不同阶段，处理的方法就不一样，这是很复杂的，具体到某个问题的时候，要看周边环境来说话。广州市板联展览有限公司关健雄：有个问题想请教一下两位老师，有一个公司刚刚创业的时候请了6个本科的女孩子。到了一定的时候老总就觉得要把她们当中一个女孩子选为副总当时其他5个女孩子就反对：如果你提我们就全部辞职不干了。知道这种情况以后呢,他就拜访了一个管理专家,管理专家说你干脆请一个男孩子来管理这6个女孩子。果然，请了一个男孩子之后呢，得到了平衡，管理慢慢走上了轨迹。你们怎么看待这个问题的？贝东：我觉得这是一个个别的方法，不是一个放之四海而皆准的方法，

12、在企业中我们提拔某人的时候尽量做到的一点是透明，使人信服。否则可能会因为提拔了这个人而走了其他人。从根本上讲呢，就是要做到公平、公正、公开。黄培伦：这里我提两点建议：我想人比人是一种很主观的比较，要把它客观化、程序化、标准化。同时，选副总用什么标准，要公平待遇，企业比赛，强调公平竞争。广东蝶恋花美容化妆品有限公司陆晞:我们在给企业的员工画饼的时候总是很痛快,很豪爽；割饼的时候，割多了会疼，割少了员工会反抗不愿干。我想知道你们在割饼的时候到底怎么平衡这种关系？贝东:说到企业管理与激励的问题,要保证割饼说到做到,就要有一个很好的机制保证。比如一个上市公司，具体的工薪都要对所有的股民公开，所有的企业制度都是受到社会监督的。但是如果说没有这个制度，单靠老板来画饼，最大的考验还是在老板把饼做大了之后，能不能按照这个话去做,我想这也是心智模式问题,你不舍得现在的话,可能就没有将来了，我觉得一个做大事的老板，他不会不舍得在小的方面投入的。吴远辉:我想问一下两位嘉宾,作为企业的最高管理者，当你的企业在高速发展的时候，怎么样有效地防止因为发展过快带来的一系列问题？贝东：我们企业的发展是比较快的。企业发展快一定是有很多商机在里面。我们有个原则，就是要根据这个事情的实际构造去做。如果事情成熟，人不成熟，我们就不去做。人成熟但事情不成熟,我们也不去做它。当人的准备和事的准备结合在一起的时候,我们就去做。