氯碱系统节能减排技改项目EPC总承包工程项目计划与费用控制方案.docx

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1、氯碱系统节能减排技改项目EPC总承包工程项目计划与费用控制方案项目的进度管理旨在规范公司系统内建设项目的计划、统计管理体系，落实计划管理职责、加强工程进度控制管理以及信息反馈。项目的费用控制旨在规范项目费用管理的程序和工作流程，实现项目效益最佳化，从而保证在计划时间内（项目规定的工期），确保在批准的费用范围内完成各项预期的工作。1.1 项目进度计划1.1.1 工程进度计划的控制和管理1.1.1.1 项目进度计划管理层级项目进度计划管理体系，项目计划管理思路为层层落实、逐级负责，管理关系由上至下排列。总承包方的进度管理由总承包方负责具体实施，计划报业主确认，整体形象进度受业主监督。项目进度计划分

2、级分类，项目采用四级计划体系，并辅以周计划、专项计划等。（1）一级进度计划一级进度计划即项目总进度计划和项目总体统筹网络计划，是指导项目工作的总体时间框架型进度计划，它以项目专业为对象，反映项目设计、采购、施工、试车的工期以及项目的总工期，是满足项目进度目标的最直观、最基本的体现。由项目经理组织编制，经业主确认，报公司批准。项目总进度计划采用横道图（甘特图）格式并辅以文字描述。项目一级进度计划，见附件1。（2）二级进度计划二级进度计划是以装置为对象的总进度计划，是一个承上启下的中间计划，一方面它是对项目一级计划的补充，另一方面它又对项目三级计划的编制具有指导作用。主要细化设计、采购、施工专业管

3、理及具体接口协调管理，保证符合一级进度计划控制点的要求，并建立更详细的控制点。二级进度计划主要涉及控制点内容：工程设计周期、工程设计审查、各专业采购周期、长，周期设备采购、土建施工周期、安装各专业施工周期、中交日期。二级进度计划采用Project软件编制，由计划经理组织编写，报项目经理审批。（3）三级进度计划三级进度计划是以装置为对象的详细执行计划，用于建立进度检测基准并进行跟踪检测。三级进度计划分解至分部工程，细化到设备位号、管线系统、电气仪表类别。三级进度计划主要涉及控制点内容包括专业施工图到达信息、设备材料到货信息、施工方案审批信息、土建基础按台交安时间、开始和完工时间、设备按台安装时间

4、、管线分区或系统安装时间、电气仪表分区或分类安装时间、防腐保温施工时间等。项目三级进度计划，由设计经理、采购经理和施工经理，根据二级进度计划进行编写，报项目经理进行批准。（4）四级进度计划四级进度计划由分包方负责编制，根据项目三级计划将任务分解至分项工程，细化到工序一级，每周更新。四级进度计划中应表明各分项工程、各工序开工时间、施工周期、完工时间、各主要工序交接时间。主要涉及控制点内容，例如土建打桩、试桩、截桩、开槽、垫层、绑筋、支模、浇筑、验收，设备组焊、吊装、试压、内件安装等，管线预制安装、吹扫、试压，电气仪表线缆铺设、安装、调试等。项目四级进度计划，定期上报项目计划经理，（5）滚动及专项

5、进度计划三个月滚动计划：包括数据日期之后3个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划。月滚动计划是三级进度计划动态管理的方法，月计划完成工程量是固定资产投资统计报表、进度考核以及工程进度款支付的重要依据。 三周滚动计划：是分包方以四级进度计划为基础生成的周详细作业计划，回顾前一周计划执行情况，制定后两周的计划安排。三周滚动计划要充分考虑当时的施工条件、人力机具资源及设备材料到货情况等多种因素。专项进度计划：分包方、供应商对有特殊要求的单位工程项目或重点设备等单独编制的详细的进度计划，详细监测进展情况，以便控制点的顺利实现。1.1.1.2项目进度计划控制程序

6、项目进度计划控制程序如图。一级计划项目经理组织编制公司审批二级计划计划经理组织编制项目经理批准三级计划设计经理、采购经理、施工经理编制项目经理批准四级计划分包方负责编制计划经理批准上报确认V否项目月统计报表专项计划业主项目协调会1 .日例会2 .周例会3 .月度协调会4 .图层协调会5 .专业协调会图4-1进度计划控制程序图1.1.2项目进度计划的审查和调整(1)进度计划的审查对项目进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性，目的要明确，并以下面的要求进行综合统筹考虑：进度计划要满足总承包合同工期的要求；满足上一级进度计划控制点的要求；满足内外部接口协调配合的要求；满足各种资源协调使用的要求；

7、计划留有一定的调整时间和余地。(2)项目内部进度检测的要求 以项目经理批准的进度检测系统为基准，设置施工片区管理员，通过对各自管辖片区的监督管理，对工程的每一活动的工序完成情况进行检测。将完成进度情况，从下至上逐级汇总，得出进度完成百分比，形成进度报告，进而分析比较进度的完成情况。分包方首先建立单项工程、单元、阶段、专业四级进度计划检测系统，每周汇总一次采集的数据，作为汇总报表。分析对四级进度计划的跟踪情况，检查实际进度值与计划值的差异，准确把握进度滞后的原因，制定相应的进度补救措施。分包方的检测结果以月报的形式提交总承包方施工经理审核，上报计划经理批准，且必须保证采集的数据及时、真实可靠。施

8、工经理必须审核分包方检测报表的真实性、准确性及采取措施的适合性。负责汇总整个装置的执行效果，并绘制装置总进度的实际进度与计划进度的对比分析图。计划经理将根据二级计划确定的主要控制点绘制装置进度控制的时标网络计划图，并在网络计划图上根据每月的进度执行完成情况绘制前锋线分析图，且每月更新。(3)进度计划的调整与纠偏一级计划作为项目的最高计划，通常情况下不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法追赶上计划时，由项目经理提出修改一级计划的书面申请，与业主协商，上报公司批复后，方可调整。 二级计划的调整是根据三级计划的统计数据，总承包方资源情况及外部先决条件决定，计划经理提出修改二级

9、计划的书面申请，上报项目经理批准。三级计划的调整是设计经理、采购经理和施工经理等依据四级进度计划以及月计划、设计、采购等专业计划执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新。计划经理每月组织召开项目月度协调会，总结评价月计划执行情况，布置平衡后的下月实施计划。分包方需每周将四级计划执行情况与调整计划报总承包方，每周召开进度协调会，作为进度控制的基本手段，把握计划的实施动态。对关键路径和控制点进行跟踪控制，各层次之间及时沟通、随时调整、随时完善，确保三级计划的实现。当工序和项目计划出现连续滞后两周或前景不明朗时，设计经理、采购经理或施工经理立即向计划经理汇报，计划经理组织召开专题会进行研究，找出原因

10、，有的放矢地协调解决影响进度的各种问题，对工程进度实施有效的动态管理。1.1.3项目进度计划汇报制度项目各级进度计划，根据业主和总公司管理规定及要求，进行上报。1.2项目费用控制1.2.1 项目费用控制的基本原则项目费用控制的范围，即包括工程费用，管理费用，总承包费用等在内的项目合同签订和项目发生的所有费用的管理。项目费用控制的任务包括对项目内费用的全面管控和对项目外费用的协调和管理，即涵盖该项目中总承包方与业主方间的资金管控、总承包方与分包方及供应商之间的款项管控和项目管理费等其他费用发生情况的管控。费控经理将详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件，特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情

11、况。满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的控制费用目标内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制，降低项目成本。重点控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。1.2.2 项目建设分阶段费用控制要点工程设计期间(1)费控经理组织编制完成项目总体费用分解，编制合理的标底，作为详细设计、采购、施工等工程建设实施阶段控制费用的基准，依据总承包合同严格控制工程费用。(2)详细设计完成后根据单项工程的特点，费控经理组织或者委托编制施工图预算，并报审，审核后的施工图预算作为项目费用指标下达和工程结算的依据。并再次核对项目费用是否突破合同范围内费用控制

12、目标。费控经理在做出全面预测的基础上，掌握费用控制情况，随时向项目经理反馈情况，调整费用执行中出现的偏差。(3)采购过程中按照费控经理制定的采购限额，由项目采购组将采购费用控制在核定的限额费用之内实施采购。(4)工程中交后费控经理及时按单项工程，分区域汇总工程费用，并与基础工程设计预算全面分析对比，用单项工程不超费用目标来保证区域工程不超预算。(5)工程竣工后费控经理组织编制竣工决算，经审计后对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析。1.2.3 项目费用控制实施步骤(1)制定控制基准项目费用控制的基准是签订的合同，费用控制就是要严格控制项目的成本在合同价格范围内。(2)进行跟踪和监测在项目实施过

13、程中，费控经理应不断地对费用预算和执行中实际发生的成本(工程费用)进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，达到在保证装置安全、质量及进度的前提下，不突破费用控制目标的目的。(3)变更和调整按照有关程序对批准实施后的变更和费用进行调整。(4)项目费用控制流程项目费用目标制定流程图4-2项目费用目标制定程序项目内费用控制程序图4-3项目内费用控制程序项目外请款流程（向业主）图4-4项目向业主请款流程 费用综合控制方式方法建立费用测量基准BCWS调整基准测定赢得值BCWP记录实际消耗ACWP费用差异CV预测进度及费用趋势执行情况良好不调整编制执行报告费控经理图4-5费用综合控制方法1.2.4 各阶段项目费用控制1.2.4.1 项目设计阶段费用控制项目设计费用的控制包括项目设计人员的费用和设计范围内发生的费用。设计的费用控制，首先确定限额设计控制基准，然后根据控制基准和项目要求优化设计。1.2.4.2 采购阶段费用控制（1）项目采购应在满足设备和材料使用功能的前提下,尽量降低费用。以限额承包采购方式对全部费用进行跟踪，并按限额价格对工作包（可以是单台设备，也可以是某一类设备或材料）进行控制。 费控经理根据项目编码按批复预算制定设备和材料的明细表，建立限额采购数据库。并根据设备和材料