国有企业深入实施全面预算管理研究.docx

《国有企业深入实施全面预算管理研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国有企业深入实施全面预算管理研究.docx（4页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、IiIW企业深入实施全询算！理研究2023-02-2711:38刘亚伟中交健康养老产业集团才限公司现代经济信息订阅2023年6期收献关键词：预算编制国有企业考核刘亚伟中交健康养老产业集团有限公司党的二十大报告强调，濠化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。为此，国有企业迫切需要通过多种途径强筋健骨、增强活力、提高效率，提升整体经营管理水平，进而在竞争中取得优势地位，强化国有企业竞争力、控制力、影响力。全面预算管理作为企业管理体系中的重要一环,其水平高低在相当程度上反映了企业整体经营管理水平的高低。近年来随着国企改革行动逐步深化，国

2、家先后出台一系列政策文件以促迸国有企业全面手页算管理工作落实。但从目前实践效果来看，仍然存在预算管理环境不完善、预算编制方法不科学、预算执行缺乏刚性等问题，既影响国有企业全面颈算管理效率和质量的提升，也对国有企业提升核心竞争力产生掣肘。因此，提升国有企业全面千页算管理效率和水平已经成为当前一项十分紧迫的工作，不仅具有十分重要的现实意义，而且对提升整体国有经济质量、提升核心竞争力、建设世界一流企业有着广泛和深远影响。一、全面预算管理是企业内部控制的重要方法和管理模式预算管理是指企业以长期发展目标作为内部各项经济活动的导向，通过采取科学合理的方法对未来进行全面预测和策划，优化内部各项资源，指导各项

3、经营活动改善和调整，进而推动企业实现生产经营利润最大化的管理活动。全面颈算管理，更加强调颈算管理的全员参与、业务涉及的全部域、管理流程的全程跟琮，已经成为企业不可或缺的管理模式，或者说综合管理系统。特别是对于国有企业而言，通过实施全面预算管理，既可以根据长远战略目标合理划分出每一生产经营周期的预算目标，进而分解出各个部门的目标，通过颈算瘠制、预算执行、预算调整，促使企业战略目标更好地落地实两。同时，国有企业也可以根据全面预算执行的结果，实时为企业管理层评估和调整生产经营策略等提供财务信息支持和相关建议，从而提升企业的整体经营效率和核心竞争力。全面预算管理简要流程图二、国有企业实施全面预算管理中

4、存在的困难和问题（一）对全面预算认识不够、机构设置权威性不足认识是行动的先导。现阶段，尽管许多国有企业已经认识到预算管理全面化的重要作用，开始投入大量资金，建立全面颈算信息化系统，推行各个级别分别编制f页算计划再进行统一汇总的千页算编制方法。但由于传统的惯性思维和对自身权力的把控，使得不少非财务人员包括管理层、经营层思想不够解放，对颈算管理的认知不够全面深刻，甚至认为会削弱管理层的权力，有意无意地充当了推进全面颈算管理的阻碍。业务部门人员也会觉得业务运营问题可能会被放大、传播,因此产生抵触情绪。甚至财务人员也会觉得财务工作量急剧增加，查找分析问题费力不讨好，缺乏相应的积极性。由此，也引发部分国

5、有企业内部的手瓦算管理组织框架存在诸多不足与漏洞，虽然全面预算管理小组由多个部门工作人员共同构成，但是具体工作基本上由财务部门开展，导致全面预算管理工作效率和质量都较低，达不到应有效果。（二）预算编制的科学性、针对性有待提升颈算编制是全面千页算管理的重要基础。部分国有企业往往以财务部门为主编制f页算，业务部门不能深入全面地参与到相关活动中，预算编制过程中忽略了当前生产经营实际状况，预算管理责、权、利不相匹配，甚至全面预算会成为空架子。预算编制工作开始之前未能有效获取各方面信息，各业务部门与全面预算编制部门之间沟通渠道有待拓展，预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离导致编制准确

6、率降低，f页算目标的准确性不足、可行性较差。此外还有部分企业预算管理工作的时效性有待提升，不能在企业的实际经营过程中帮助企业提升其他方面的管理质量。还有部分企业未能根据自身长期发展需求选择合理的预算编制方法，或选择的编制方法单一度较高，全面预算管理的审批权限把控不严，不利于企业持续性地维持全面预算管理工作的权威性，导致在执行相关颈算的过程中出现各种新的问题。（三）全面预算重编制、轻执行，随意性较大一般情况下，国有企业在制定懂算时，要经过“几下几上的粽合沟通平衡，最后由管理层敲定下来，相对而言，预算编制还是比较严肃和严谦的。但在预算执行过程中，首先需要完善合理的工作制度，以便推动各个职能部门协同

7、作战。但这种承合性的管理制度往往是公司管理的空白和弱项，导致开展全面预算管理时不能有效协调各个部门，镀终影响全面预算管理的成效。比如，部分国有企业内部的预算执行报告工作缺乏制度约束，直接导致这部分国有企业财务管理部门不能将预算执行数据及时上报，企业管理层不能及时获得有助于提升管理和决策效率及质量的信息。并且，如果执行过程中发现实际的状况与计划不相符，执行部门往往就会找出各种主客观原因，申请时项算进行更改，认为颈算只是单纯的预计，不能适应变化的情况。（四）全面预算管理绩效考核评价、激励约束过程往往流于形式开展绩效考核评价，既有利于在实际工作中树立该项管理工作的权威性，也有利于不断发现问题，推动相

8、关人员改进工作、提高质量效率。存在的主要问题是：一是当前仍有部分国有企业没有构建考核评价机制，或者机制不够科学。比如，没有设置科学合理的预算管理考核指标体系，人力指标、财务指标、其它经营管理指标比重不合理。二是考核评价工作机制有待进一步完等。部分国有企业全面颈算管理考核评价的对象仅仅局限于部分工作人员，同时考核评价的翔率较低、严格程度不高，在这种情况下不能充分反映全面预算管理的实际效果。三是考核评价激励约束作用发挥不明显。考核评价结果受多种因素的影响，现实工作中考核评价有些时候只是形式主义。即使考核评价有了相对公平公正的结果，但是也很少作为奖优罚劣的依据，很难调动部门、员工的积极性。（五）全面

9、预算管理信息化建设需要持续加强信息化是国有企业发展的重要趋势，也是全面预算管理的重要支撑。目前，一些大型国有企业已构建财务共享模式，预算系统和其他业务系统巳完成对接，但还未真正实现数据共享，预算管控体系仍然存在很多方面的问黑，这会给企业管理阶层颈算控制决策造成影响。同时，很多国有企业只是针对费用报销业务进行管理，还未对其他业务进行有效监督，缺乏全面预算预警机制，导致很多业务没有在预算对比环境中运行，很容易导致企业出现预算执行两张皮现象。此外，很多国有企业全面预算管理系统共享性和协同性严重不足，大部分预算制单和审批工作仍然在很大程度缺乏自动化手段，系统无法自动发出预警限制、预算超标等提醒信号。企

10、业内部全面预算管理部门与业务部门之间存在较为严重的信息壁垒，企业对预算执行数据无法进行及时更新和监督，不能针对特定风险进行及时预警，为整体预算管理工作带来了诸多潜在的风险，不能将事前、事中和事后等不同阶段的预算控制手段进行科学合理的结合，严重制约了预算控制工作有效性的提升。三、国有企业实施全面预算管理的对策举措（一）高度重视，加快优化充实全面预算管理组织框架实施全面预算管理是国有企业的重要发展方向，是助力企业高质量发展的重要手段。火车跑得快，全靠车头带。企业主要领导一定要率先垂范，自觉树立全面预算管理的意识和思维，把实施全面预算管理作为一项重要工作紧紧抓在手上。要推动构速科学合理的全面预算管理

11、体系，细化全面颈算管理组织框架层级，打造包括决策机构、管理机构和执行机构的运转协询、协同联动的预算管理组织架构，有效杯调和保障企业资源真正投入到全面预算管理的编制和执行上来，真正为企业长期稳定高质量发展保沟护航。要加强全面预算管理培训教育，从根源上解决业务部门和财务部门的身份认同，坚决破除“一亩三分地”思维定式，把企业上下的共识和力量凝聚到全面预算管理上来。（二）严谨细致，科学合理编制全面预算要根据自身情况以及外部环境变化，采用科学合理的全面颈算编制方法，确保编制方法具有高度的合理性和可行性。一是坚持目标导向。将自身长期发展目标作为编制全面预算的重要奉引，科学分解、下达预算目标，并推动预算目标

12、与考核目标高度衔接，增强预算目标刚性约束，有效指导各单位全年生产经营工作，保障生产经营目标实现。二是坚持价值导向。突出业境驱动，合理确定自身能力可承受的发展边界，不断优化颈算资源配置功能，提升风除防范功能，确保编制的预算符合未来的发展实际需求，保障实现最大化的经营效益。三是坚持协同联动。坚持全面预算与专项预算协同联动，各种时期生产经营数据相衔接，综合运用固定预算、弹性预算、零基预算等个性化、差异化的预算编制方法，在做透、做细并科学平衡经营预算、投资预算、薪酬预算、科技投入预算、资金预算等专项，页算的前提下，科学编制财务预算，并最终形成全面预算。（三）注重细节，不断强化全面预算执行过程监控一是加

13、强制度速设。完善全面预算管理实施办法，落实管理层、各部门在企业战略目标分解、年度手页算目标确定、重大投资项目审定等方面的职责。完善流程制度，将全面预算嵌入到企业的日常运转之中，推动业务部门和财务部门工作紧密融合，成为企业发展壮大的内在基因。完善典型示范制度，把全面预算管理中的示范项目作为重点进行宣介，发挥典型榜样的引领作用。二是加强全过程、全方位跟踪分析。比如，在原材料采购中，可以实时监测市场上各项材料的质量状况和价格变化，计算出最优的性价比，为采购人员提供最合适的采购方案。比如，在生产过程中，可以通过对生产部门原材料消耗、商品产出进行绩效分析，速立高效的内控体系，降低生产过程中的风险。三是加

14、强对运行偏差的科学分析。强化预算执行实时跟踪、预警、定期分析，加大对存在颈算执行偏差的重点单位的专项督查，确保预算执行过程方向不偏、可控。如果执行过程中发现实际的状况与计划不相符，要及时查找原因，科学分析，根据实际情况做出调整和改进，保障全面预算管理运行到位。（四）奖优惩劣，深入推动全面预算绩效考核评价和成果运用要建立健全全面颈算考核评价体系。一方面，强化颈算目标考核，预算目标与考核目标原则上保持一致，保障公司及所属各单位全面预算目标的实现。另1方面，优化完善全面预算管理工作考评办法，严格考评各单位全面预算管理工作开展情况，助推全面手更算管理质量提升。要提升全面预算管理绩效考核评价体系的覆盖面

15、，提升绩效考核评价工作的公开性和公正性，推动绩效考核评价工作不断规范和完善。要加强对考核评价成果的运用，对能够高效完成职责的、取得突出业绩的进行褒奖，对无理由完不成职责的、阻碍f页算执行的进行惩戒，切实发挥考核评价的指挥棒”作用。（五）创新引领，切实提高全面预算管理信息化水平要根据自身实际状况以及未来发展需要，加快构定全面预算管理信息化系统，有效打破企业内部不同部门之间的信息壁垒，大幅提升预算管理工作的效率和质量。要全面提高信息化建设硬软件能力和水平，通过财务信息化建设，强化会计的监督职能，提升风险防控能力。信息化人才是企业创新发展的战略资源，要加强高素质信息化人才队伍建设和储备,为全面预算管理工作提供强劲的技术人才支撑。四、结语总之，新时代新征程背景下，全面颈算管理已经成为企业走向规范化经营的重要管理手段和工具，是国有企业在复杂生产经营环境下提升竞争能力的重要基础。国有企业要高度重视，针对自身在全面预算管理中存在的典型问题，采取具有针对性和可操作性的对策措施，通过综合运用健全机构、科学编制预算、强化过程监控、提升信息化管理等手段，切实提高企业全面预算管理水平，为实现高质量发展、提升核心竞争力、建设世界一流企业提供可靠保障和有力支撑。