【某航空国际旅游公司从业人员绩效管理分析案例报告12000字（论文）】.docx

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1、某航空国际旅游公司从业人员绩效管理分析案例报告1绪论32绩效管理相关理论42.1 绩效42.2 绩效管理42.2.1 绩效管理的目的和作用5222绩效管理方法53上海航空国际旅游（集团）有限公司绩效管理的现状分析73.1 上海航空国际旅游（集团）有限公司简介73.2 上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理现状7321绩效管理主体73.2.2 绩效考核的对象与内容83.2.3 考核的周期83.2.4 考核的流程83.2.5 考核的结果94上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理中存在的问题及原因分析104.1上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理中存在的问

2、题104.1.1 绩效考核指标不够明确104.1.2 绩效管理缺乏有效持续的沟通手段104.1.3 绩效管理的反馈与申诉流于形式114.1.4 结果应用手段单一114.2上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理中存在问题的原因分析124.2.1 企业领导层对绩效缺乏充分的认识124.2.2 管理观念十分陈旧124.2.3 员工缺乏对绩效管理的认识134.2.4 企业缺乏没有成熟的企业文化135上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理优化对策145.1 绩效实施145.1.1 组织分工145.1.2 收集绩效信息145.1.3 绩效实施配套措施155.2 绩效考核155.

3、2.1 绩效考核制度的设计思路15522员工绩效考核制度的指标165.2.3 员工绩效考核的考核方案175.2.4 绩效考核结果的运用18结论错误!未定义书签。参考文献20摘要改革开放以来,伴随着逐步完善的社会主义市场经济体制,企业间竞争日趋激烈，已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业（以下简称国有企业）的优势已发生改变,面对新的竞争力，如何发挥现有优势，在市场环境下，提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，建立规范化的管理意识,强健科学管理水平的提高，已成为企业管理者必须面对的问题。通过绩效管理提高企业经营业绩、建立优秀的员工队伍、塑造企业管理

4、者的核心竞争优势已成为各企业渴望达到的目标。本文针对目前上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理的薄弱环节，从绩效管理的理论和方法入手，系统地、全面地分析影响绩效管理的因素；同时，与实践结合，针对目前上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理中实际存在的问题进行深入的分析，作为确定绩效管理体系的依据。通过对上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理中存在的问题的分析和绩效管理体系的构建，尝试解决上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理中存在的问题，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，充分体现绩效管理对公司战略的促进。关键词：绩效管理；上海

5、航空国际旅游（集团）有限公司；现存问题1绪论绩效的管理是企业的核心模块,出色的绩效管理可以增强员工的企业认知度和生产效率,尽管大部分企业正在开始重视绩效管理并开始实施,但是总体来看效果并不是非常的明显,其中仍然存在很多进步的空间。企业绩效管理是企业管理与人事的相互融合，在企业中起着稳定企业内部运营，既可以对企业管理提成相应的要求，也促进企业提升管理效率。还可以促进企业经济利益的增加，对企业的正常运行都有着十分重要的意义。但上海航空国际旅游（集团）有限公司作为航空企业，却不太重视公司的绩效管理工作，使得公司的绩效管理工作效率一直处于低下状态。本文主要是通过针对上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游

6、从业人员在绩效管理体系中所存在的一些问题进行深入分析,并提出相应的对策和建议,将会有助于不断提高企业的核心竞争力,有助于企业核心骨干人才的得到保留与成长,有助于提高企业进行长期稳定可持续经营。2绩效管理相关理论2.1 绩效“绩”的含义为功绩、业绩、成绩，“效”的涵义为效率、效益、时效等,一个企业有了成绩+效益才足以获利,进而可以发展长远,一说起绩效,人们会说“我知道其含义,就是算业绩,看看能多少发工资。其实不然,绩效是一种管理学的概念,它泛指工作实现与绩效之间的整体性相互联系,它是一定阶段内的人们对工作活动的行为、方法、结果以及其所能产生的各种客观影响。在企业等机构中,通常被应用来评价员工的基

7、本素质、岗位职责的履行程度以及人才成长状态。2.2 绩效管理绩效管理主要包括通过制订和执行评估的标准,对员工的行为和他们的工作结果,并对其他方面进行评估和管理一系列的旨在促进员工业绩的管理和服务过程。绩效管理的宗旨在于持续推动公司业绩增强和效率最终帮助组织顺利地实现企业的战略目标。绩效管理体系是一套完整的绩效管理流程,其含义表现为三种观点:(1)绩效的管理是组织的绩效管理制度体系。重要的是要决定组织战略这些措施的实施需要企业的组织结构、系统和技术程序等。因此,它更多的是一种策略或职业规划个人因素,即员工不是绩效管理的对象。(2)绩效的管理是员工绩效管理体系。把员工放在最重要的位置上,围绕着员工

8、进行管理,对员工的表现和业绩成果进行管理。着力于探讨企业进行绩效管理的流程及其中所运用到的员工绩效测评的技巧。(3)绩效的管理是员工和组织的共同发展管理制度体系。把优秀的员工和组织有机地结合到一起,为了一个共同的目标而努力,为了实现达到这个目标进行有效沟通,绩效管理的内在基础性要求就是沟通管理,这是高层干部与员工之间的双向交流和沟通,是对绩效的目标和方案设定、绩效沟通、绩效考核评估和绩效反馈等综合运用的闭环管理,绩效管理的本质是激励管理。2.2.1 绩效管理的目的和作用绩效管理是企业管理的核心环节，对于企业的战略落地、企业文化的构建、企业内部人力资源的开发、员工全面发展等具有重要的意义。(1)

9、企业战略和价值观的传递绩效管理通过各级考核指标体系的建立,将企业的战略和价值观层层分解到部门和个人，使每个人在了解企业价值观与战略要求的同时，知道自己如何做,怎么做。将企业的战略目标与个人利益相联系，有利于贯彻执行企业的战略目标与价值，全面构建企业竞争力体系。(2)促进员工发展，为人力资源其他环节提供帮助绩效考核结果是员工岗位调整的重要参考,并作为员工的薪资调整与奖金发放的重要依据。绩效管理也是员工职业生涯发展的必要环节，可发现工作中存在的问题和能力方面的不足，从而针对性地进行相关的培训计划。(3)企业文化的建设绩效管理可推动企业文化的建设。通过绩效管理过程中的沟通，减少了企业内部摩擦，便于和

10、谐企业文化的形成提高组织运行效率。有效地利用绩效考核结果，消除企业内部论资排辈、等级森严的不良风气。鼓励员工进行自我检查，主动发现自身不足，逐渐在企业内部构建和谐企业文化，提高企业竞争力。(4)优化组织结构，明确组织工作，提高管理者自身工作的规范性和计划性。222绩效管理方法绩效管理在实施的过程当中最注重的就是其防范，当前国内外关于对绩效管理使用的方式主要有:平衡计分卡法(BSC),关键绩效指标法(KPI)、目标管理法(MBO)等。平衡记分卡法平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习成长等维度，对企业的绩效进行评价。在使用平衡计分卡法对其进行考核时,财务维度作为当中最为关键的维度,它不单单代表着

11、财务数据，同时它还要维持剩下三个维度之间的平衡。财务维度有效反映了企业当利益，其可以利用现金流量、资产损失程度以及获得多少利润等方式看出当前企业整体经营状况。所谓的客户维度就是站在客户角度上了解当前企业经营状况。对于企业来讲，只要增加客户量以及满意程度就能够改变企业发展现状。平衡计分卡的四个维度不是彼此孤立，而是密切联系的。关键绩效指标法关键绩效指标法主要是将企业制定的发展战略目标按照规定要求对其进行层层分解指出当中关键成功要素。对于关键绩效指标法而言，在对其进行使用过程当中需要按照SMART原则执行，而在这当中S(SPeCifk)就是代表着具体；M(measurab1e)则代表着衡量；A(a

12、ttainab1e)则代表可以得到实现；R(re1evant)则代表着与之相关的存在；T(timebound)则代表着会受到时间上的限制。关键绩效指标法可以帮助企业实现总体战略目标中的小目标和经营绩效的实现,揩战略目标可以划到不同的部门，然后根据定义的要求分配给每个项目。同时，公司员工也可以通过KPI考核来了解自己的绩效。目标管理法目标管理法(ManagementbyObjective,MBO)刚开始运用主要是美国的一位管理学家最PFDrucker在上个世纪50年代中期出版的管理的实践一书中提出。目标管理法认为“企业所存在的目的以及最终实现的任务都要将其转化为目标。企业没有相对应的发展目标就无

13、法准确领导员工开展生产活动可以这样理解目标管理就是在发展上要企业与员工一起制定相对应的发展目标,再有工作上需要自我进行管理，同时这些制定的目标可以按照规定时间完成。按照这些制定的目标完成情况对其员工进行奖励或者是处罚。目标管理其目标就是为提升员工工作效率，而对其进行奖励就是在一定程度上僧加积极性，还能形成良好的竞争力度。3上海航空国际旅游（集团）有限公司绩效管理的现状分析3.1 上海航空国际旅游（集团）有限公司简介上海航空国际旅游（集团）有限公司成立于1992年08月29日，注册地位于上海市浦东国际机场大道100号，法定代表人为张蕴。经营范围包括许可项目：旅游业务；道路旅客运输经营；食品互联网

14、销售；餐饮服务（限分支机构经营）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动，具体经营项目以相关部门批准文件或许可证件为准）一般项目：办公用品销售；计算机软硬件及辅助设备零售；日用百货销售；工艺美术品及收藏品零售（象牙及其制品除外）；汽车租赁；服装服饰零售；箱包销售；鞋帽零售；眼镜销售（不含隐形眼镜）；钟表销售；会议及展览服务；非居住居地产租赁；票务代理服务；互联网销售（除销售需要许可的商品）；化妆品零售；食用农产品零售。（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）上海航空国际旅游（集团）有限公司对外投资17家公司，具有218处分支机构。3.2 上海航空国际旅游（集团

15、）有限公司旅游从业人员绩效管理现状结合实际情况来看，现阶段上海航空国际旅游（集团）有限公司的绩效管理体系在实践过程中仍然会表现出诸多的不足之处,这种现象或多或少的必然会对企业的长期发展造成巨大的负面作用。下面笔者对上海航空国际旅游（集团）有限公司旅游从业人员绩效管理体系发展现状作以简单的介绍：321绩效管理主体根据笔者深入的调研了解到，上海航空国际旅游（集团）有限公司的绩效管理主要是由内部管理层来主导，由人力资源部门的主管来对员工的绩效工作进行管理，在人事主管对员工的个人绩效进行考核后，上呈至企业总经理作出后续的决定。322绩效考核的对象与内容企业的管理对象主要是有以下两种：一是，企业内部的所以员工，这其中包括企业内部的正式员工与临时工；二是，对企业内的各个部门进行考核，除企业内部的部门外，还会对与之合作的外部机构进行考核。具体的考核内容涉及员工的个人专业能力、职业道德、工作态度等其他内容。323考核的周期上海航空国际旅游（集团）有限公司的考核频率并不是很高，通常都是一年考核一次，且每次考核时间都是控制在年末的时候。324考核的流程（1）对于员工的考核流程首先，员工在自己的年度工作报告上，将自己的具体工作、工作成果、工作突出之处、对上海航空国际旅游（集团）有限公司的贡献等进行介绍。然后，上海航空国际旅游（集团）有限公司对从业人员的绩效进行考核，主