【A公司库存控制问题与改进问题研究4100字（论文）】.docx

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1、A公司库存控制问题与改进策略案例分析目录引言1一、A公司库存控制现状2（一）A公司公司简介2（二）基于六西格玛方法的物流系统分析2二、库存控制改进策略4（一）界定阶段的实际做法4（二）测量阶段的实际做法5）分析阶段的实际做法6（四）改进阶段的实际做法7总结9参考文献9摘要:随着库存控制理论研究的不断深入，现代物流被认为是降低物质消耗、提高劳动生产率的第三利润源泉。在企业生产经营过程中，从原材料供应、生产加工到成品销售，以及生产、消费过程中产生的废物回收再利用的完全回收活动,构成了企业物流的全过程。对于生产企业来说，根据业务类型，地理区域，以及产品和材料的重量/价值比率，企业的物流成本一般在5%

2、销售额的35%之间，物流成本通常被解释为是一个在工作中成本最高的，仅次于批发和零售产品的成本制造工艺或材料成本。可见，企业库存控制的优化将给企业带来意想不到的效果。本文以A公司作为研究对象，本文以A公司提高库存控制为例，六西格玛管理方法的使用，在DMA1C步骤分析影响公司客户满意度的关键因素，并结合有关现代库存控制知识帮助这一类公司解决其所存在的问题。关键词：库存控制；问题；改进引言有很多企业实施六西格玛管理外，有很多公司受益，但在中国，六西格玛管理体系仍处于实施阶段，国内只有上海航空公司、海南航空公司、华为、海尔、中兴和几家公司开始尝试六西格玛管理，这种情况原因主要有两个原因：一是国内全职六

3、西格玛管理顾问的公司并不多，许多专业顾问鱼龙混杂，不高，有外国顾问的文化现实和国内企业解决相结合的问题；二是六西格玛管理的大多数企业不知道多少，所以很容易实现六西格玛管理。六西格玛管理作为一种新的管理工具和方法，是一种灵活的、全面的、系统的获取、维持和最大化公司成功的方法。六西格玛管理主要是通过了解客户需求、规范使用和统计分析事实和数据，以及密切关注业务流程，使企业能够获得和保持业务成功，最大限度地提高业务绩效。由于六西格玛管理在促进绩效方面具有广泛性和灵活性，因此也适用于物流管理的绩效改进。一、A公司库存控制现状（一）A公司公司简介厦门泓盛联科技有限公司办公室地址位于美国前总统尼克松称赞为“

4、东方夏威夷的厦门，于2023年03月27日在厦门市湖里区市场监督管理局注册成立，注册资本为100万人民币。（二）基于六西格玛方法的物流系统分析根据公司的部署，以六西格玛领导执行同一公司的总经理，负责项目管理的整体运作，并指导方向为项目推进的障碍；倡导后勤部队只要项目的倡导者，在基础设施项目组织管理和建设项目的部署负责。项目执行领导的进度报告，负责项目实施过程中的沟通与协调。对后勤部门实施过程中作为项目组长负责从建立到控制的最后阶段，整个项目，负责项目的进展，项目的支持者主张，定期报告行政领导项目的现状及存在的问题，对专职人员的领导和工作人员（专职）和（兼职）推广项目和项目定期举行会议，讨论发展

5、问题。考虑到公司的实际情况（公司成立时间不长，没有黑色的成员），聘请一位资深黑带从韩国（MBB）六西格玛管理咨询项目顾问，提供指导和技术支持的项目团队，负责人员的培训。绿带（GB）也包含在项目团队成员中，他们负责收集数据、分析数据、制作项目报告、组织必要的项目团队会议，并向项目负责人汇报进度。为确保工程顺利完成,其他有关部门的人员已转为协助收集资料，进行相关测试。图3.1项目小组组织结构六西格玛管理是通过“黑带团队”进行的，这个过程是按照DMA1C五个步骤进行。物流系统的分析在前三个步骤中完成。第一步，界定（DefIne）阶段。现阶段主要有三个方面的工作：第一，确定物流企业客户的关键需求，识别

6、改进过程；第二，更新和完善物流项目特许经营任务。在这个阶段，我们应该了解企业的经营情况，并阐述任务书中的问题和目标。第三，建立可测量的指标并计算当前的西格玛水平。第二步，测量（MeaSUre）阶段。在此阶段，对采集的数据进行了采集，对数据进行了仔细分析，了解了输出波动规律，揭示了空间的改进过程，工艺参数对过程性能识别的影响，准确率，库存利用率，商品周转率等存储容量等。第三步，分析（Ana1yZe）阶段。在这个阶段，我们应该进一步研究数据，加深对过程和问题的理解，找出事故的原因，并用分析的步骤找出问题的根源。二、库存控制改进策略（一）界定阶段的实际做法对于六西格玛项目，首先要清楚的是企业现在面临

7、的问题是什么，以及为什么我们需要这样做。问题的定义是对绩效水平有一个清晰而清晰的认识。它不仅包括问题本身，还包括问题和环境问题的前因和后果。问题的定义是基于观察到的和公认的客观事实，而不是依靠猜测和假设，并试图尽可能地定义问题。在这种情况下，出发点是定义XX公司的问题继续收到客户反映，主要存在“交货期太长”、“不能按照订单的品种送货”、“不能及时提供货物”等问题，同时金融部门内部季度库存发现盘点，在这种情况下，本书的差异，为明确问题的所在，司采用VOC（VoiceofCustomer）和Ve）B（VoiceOfBusiness）调查问卷，在电话采访和访谈（调查内容和方法如表3.1所示）进行了内

8、部和外部客户进行详细的调查，包括高级管理人员的内部客户调查（包括总经理、副总经理，负责物流部的工作人员），主要管理人员和业务人员，共15人；外部客户调查、销售代理和管理投资公司，共35人。经过调查，我们发现公司的主要问题如下：（1）由于交货时间，合格率仅为64%,顾客满意率仅为2.4（5分）。（2）订单的交货期平均为9.8天，比主要竞争对手长3.2天，比客户要求的日期长5.7天。（3）库存库存只有16.5%的产品是完全准确的，而其他的则是不同的。针对上述问题，客户满意度下降，越来越难的物流部门必须对物流部门综合分析的工作内容和流程，找到问题的根源，问题点改善，为了解决上述问题，提高客户满意度，

9、实现企业利润最大化。为了明确从订单接收一生产一入库一出库这个过程中的问题需要通过流程图对每个环节进行制作过程图（ToP-downmapping）的方式找出每个环节中的问题，例如：订单接收的流程图如下：TOP-DOWnMaPPinqActivity作看订单是否有错误确认订总 库存检性 预计出扉日期 生产和采购订单制作并发送c2sues库存不准确生产完成H期不知道订单中球价有错误RequestDate输入的不是真正的顾客邀请11ATP:Avai1ab1etoPromise图3.2订单接收过程图（二）测量阶段的实际做法通过对数据的收集和分析，发现有些问题可以很快得到解决，解决这些问题,迅速改善,快速

10、改进不需要进一步详细分析，因此通信提交相关部门迅速改善（见图3.9）。包括可以迅速解决的问题：销售预测准确率低，生产周期无法确定，安全库存的基准是不正确的，库存不准确，楚酷婵变化频繁，车辆不能及时送货到厂，造成不良，属于销售业务和工厂的沟通问题预测精度较低，不确定的生产问题，生产周期，问题是物流问题。这些不能很快解决的问题需要下一步分析。是否可以迅速改善存在问题注：不是迅速改善机会的问题要进行根本原因分析是否是是否是否否是否是是否是否图3.3迅速改善机会分析（三）分析阶段的实际做法对于山东办事处，进入ERP订单的客户是不准确的。调查发现，山东办事处的两名销售人员在处理订单时有下列错误。当ERP

11、进入订单时，它不希望更改客户请求的日期。ERP的默认客户请求日期是同一天。因此，当工厂收到订单时，交货日期通常是相同的。山东办事处文员李X经常填写订单，首先使用传真发送给工厂的订单，并催促工厂生产，订单进入ERP系统后的几天内，输入客户要求交货日期的日期就在传真的前面，由ERP系统所显示的区域往往不能满足客户交付；个别销售人员的订单管理不到位。客户订单后，工厂物流部门不及时通知。当顾客催促发货时，订单被送到工厂，引起顾客不满。通过简单地评估了调查区ERP的销售水平,发现该地区的销售基本上没有使用ERP系统，每个地区都有ERP输入订单管理员，所有订单都由管理员输入，销售人员不了解ERP的基本工作

12、流程。因此，订单数据准确性差的关键问题是各地区订单输入管理不善，销售人员ERP水平低。（四）改进阶段的实际做法在改进阶段，主要目标是明确如何才能改进项目相关指标。因此，针对分析阶段所提出的2个关键因子，提出了相应的改进方案。1.接收订单过程改善针对订单处理的问题，提出了以下解决方案，并通知每个办公室的办事员作为执行标准：（1）对销售人员进行ERP教育，并输入客户的需求日期必须准确；（2）工厂只接收ERP订单，传真订单仅供参考，不进行生产。（3）标准供货，根据区域距离和配送管理订单的大小；小订单必须超过3T接受3T,以下订单需要总经理签字同意的生产和交付；代理商收尾项目需要小订单，负责货运代理、

13、限制小阶剂发生的频率；（4）总经理要求生产和交付紧急订单。（5）由于代理的资金问题不能运到，2个月后被删除，推销员reinput,根据订单安排生产和储存。作为工厂导致的债务不能出订单的现象应严格控制，因为不仅影响公司投资现金流的流畅，但也造成了大量库存的工厂增加，长时间的交货将长期亏损的成品报废后出现，但也占用了大量的原物质资本。所以解决办法是：（1）由于债权的原因，2个月内不能退出的订单立即取消，并从ERP系统中删除。（2）如果有必要，推销员重新输入系统认为新的订单安排生产和出货，不为其保留库存。2.分批出库问题改善由于投资公司订单管理不善，工厂与客户之间没有联系，使得工厂与客户之间的沟通出

14、现故障。已经进行了以下改进：（1）投资公司设立总订单管理员，负责全国5个销售办事处的订单管理。（2）职员及时确认各自的订单，确定可交付的品种和数量，并及时通知管理员。（3）署长每天早上11点前发出送货通知，并通知工厂后勤部门。（4）在接到订单检查库存和生产情况后，工厂的物流部门会通知管理员不能发货的订单。（5）经理负责通知相关销售人员，销售人员将与客户协商解决。图3.4和图3.5是对新的和旧的通知流程的比较，其中添加了订单统一管理链接。图3.4原来的订单管理流程总结库存控制是企业的一项重要管理内容。这也是当前企业管理的一个弱点。我们必须充分利用先进的科学管理理念、方法、技术和手段，结合企业实际

15、需要提高管理水平。由于六西格玛管理方法的系统性和可操作性，将其引入企业的物流水平具有一定的理论和实践意义。根据六西格玛管理方法的实施原则和步骤，结合库存控制的内容，提出了六西格玛在库存控制中的具体应用建议。参考文献1张润兴.基于经济不确定环境下的库存控制策略研究J.赤子,2017(5):1.2李梓，赵洁，李卓松.我国零售业存货管理内部控制评价研究基于某大型连锁超市的案例研究J.会计师,2015(18):3.3张佳慧.珍贵木材首饰零售企业库存控制研究D.东北林业大学,2016.4朱国亚.零售业存货管理问题研究J.时代经贸,2017(7):4.5张妍，王雅钮，樊莹.浅析商品零售企业库存管理问题及对策J.新商务周刊,2023.