【企业并购的文化整合案例研究9800字（论文）】.docx

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1、企业并购的文化整合案例研究一以腾讯并购superce11为例目录1引言22企业并购中文化整合现状22.1 并购数量和规模不断扩张22.2 企业文化建设意识不断提高32.3 文化整合意识不断提高33企业并购文化整合存在的问题33.1 并购历史短，文化整合经验不足33.2 企业文化建设不完善43.3 对跨国并购的文化整合不重视43.4 跨文化管理能力不强54企业并购的文化整合措施54.1 并购前的文化差异分析工作54.2 做好人力资源整合工作64.3 跨文化培训64.4 采取合适的文化整合模式65案例分析75.1 腾讯并购Superce11过程介绍75.1.1 腾讯公司简介75.1.2 SUPer

2、Ce1I公司简介85.1.3 并购过程85.1.4 并购动机分析85.2 并购过程中文化整合问题分析95.2.1 国家层面的文化冲突95.2.2 企业层面的文化冲突105.3 并购过程中文化整合问题措施H5.3.1 并购前的文化差异分析工作H5.3.2 人力资源整合工作H5.3.3 跨文化培训126结论12参考文献：131引言中国经济一直在飞速发展，企业实力资本雄厚，在国际业务力扮演的角色越来越重要，受政府在税收等方面的优惠政策以及“双循环”、“一带一路”背景下各种利好协定的推出，会有更多具有经济实力跟海外投资意愿的企业参与到海外并购中来。根据普华永道数据表示，中国2023年并购活动交易金额增

3、长30%,金额高达7338亿美元，达到自2016年以来并购交易的最高数额。近五年来累计，我国对外投资仅比外商直接投资少270亿美元，预计五年内中国对外投资和吸收外商投资总量都有可能升居世界第一【1】O然而，机遇与挑战总是并存的。在海外并购的案例中，大部分都以失败告终。究其原因，这些失败的案例很大程度上都是忽略了文化差异造成的冲突，单方面追求经营和财务，没有提前做好文化整合的方案。跨国并购，涉及范围广，双方企业在政策、文化、管理等方面存在较大差异。著名的“七七定律”就深刻的揭示了跨国并购未能成功的关键原因就是双方的企业文化存在差异时，没有采取有关的文化整合，造成冲突，进而导致并购预期效果降低，甚

4、至失败。所以，研究是什么因素造成了企业文化的差异，面对文化差异时又该采取怎样的措施来避免冲突，提前做好文化整合工作显得尤为重要。我国企业并购较西方发达国家起步较晚，有关并购领域的研究大多是国内的企业，对于跨国并购的研究较少，另外跨国并购的研究也大多数侧重于企业经营和管理方面，对于双方企业文化的差异性讨论都是停留在并购之后。没有详尽的分析不同企业文化、不同民族文化下的冲突问题，也没有寻找一种合理的解决方案。因此如何通过企业文化整合，使双方企业合作过程中建立融洽的、高效率的共同企业文化，对未来发展具有重要意义。本文关于企业文化的整合研究，对我国企业并购提供了一定的借鉴意义。2企业并购中文化整合现状

5、2.1 并照数和规模不断扩张改革开放以来，我国企业快速发展，并购活动已经有了四十多年的历史，并且每年的规模和数量还在不断扩张。通过跨国并购实现社会资源配置，成为越来越多企业的选择。现阶段，我国已经拥有了相当完善的工业体系，中国制造在国际范围内居于领先地位，创新能力也在不断提高，例如工业、家电、光伏等领域，发展相对成熟，国内生产供大于求，迫切需要面向国际，扩大市场。2.2 企业文化建设意识不断提高企业文化是在特定环境里形成的表现企业内在精神的产物，是企业的精神财富。企业文化开始于企业创始人的价值观、世界观，经过企业所有员工的努力最终形成，表现在企业日常生产经营的方方面面。企业文化因为在不同的背景

6、、不同的发展下有所差异,但在本质上有所联系。目前，越来越多的企业意识到企业文化对于企业长远发展的重要意义，纷纷建立并完善自身的企业文化，我国企业文化建设取得较大进步。跨国并购实质是文化的整合，研究双方文化的差异，找出内在联系，对跨国并购会事半功倍。2011年，在海尔国际战略的推进下，海尔并购日本三洋，作为我国第一批建立自己企业文化的海尔，海尔的企业文化管理模式一直被我国其他企业借鉴，在面对与三洋在企业管理方面的文化差异时，海尔首先进行了跨文化培训管理，在短时间内使得三洋员工接纳海尔的企业文化，提前就避免了文化冲突的发生。可见，海尔并购的成功原因，有很大部分来自己其完善的企业文化。2.3 文化整

7、合意识不断提高企业并购，要面对来自国家层面和企业层面的文化差异，随着我国并购活动的增加,更多的企业意识到文化整合的重要作用。文化差异所带来的冲突不可避免，目前我国企业在进行跨国并购时，大多都会选择先成立一个调查小组，了解并购企业当地的法律法规和民风民俗，并通过相关专业机构研究企业文化，提前做好文化整合的准备工作。2010年，吉利为扩大市场获得先进技术并购了沃尔沃，实现了蛇吞象，是我国跨国并购的经典案例。起初，吉利与沃尔沃在企业文化方面存在较大差异，沃尔沃成立已经接近九十年，管理模式和营销方式较为成熟，吉利作为年轻的企业，成立时间不长，另外面对中国与瑞典的民族文化差异，吉利董事长提出“吉利是吉利

8、，沃尔沃是沃尔沃”,坚持互利共赢，共同发展。面对文化冲突，吉利选择吸收沃尔沃先进的管理技术，融合其企业文化优质的方面，最重实现了文化整合，取得了并购的成功。3企业并购文化整合存在的问题3.1 并购历史短，文化整合经验不足西方的并购活动开始于十九世纪七十年代，至今已有150多年的历史，五次并购浪潮中，前三次的并购都是以国内为主，后两次才是真正意义上的跨国并购。可见，西方对于跨国并购的研究有很厚的基础。然而，中国的并购始于改革开放，至今才有40多年，仍然处于快速发展阶段，相关的理论研究还没有完善，相较于国外，在并购规模和并购经验上有所欠缺。3.2 企业文化建设不完善上世纪八十年代，企业文化才开始进

9、入中国企业视野，被学者研究，到1994年，企业文化建设正式发展，以海尔为首，众多企业纷纷效仿。企业文化的建设并非一朝一夕可以完成，经过几十年的发展，虽然多数企业已经建立了符合自己企业价值观的文化,也利用CI战略进行企业文化建设，但更多的企业只是为了“有”，底层员工甚至管理者对于企业文化的理解都不够深入，没有凝聚力。另外，企业单方面追求发展，忽略了文化的更新；企业文化内涵含糊不清，偏于模仿，缺乏实质的内在精神。这些问题都表明了我国企业文化建设的不完善，最终影响跨国购并的文化整合。2005年，德基为提高市场份额、获得品牌效应并购德国西门子，仅仅不到一年就以失败结束。究其原因，双方企业在制度模式、企

10、业文化、认知行为等方面具有较大差异。西门子员工强调民主自由，以个人主义为核心，实现自我价值，追求多元化发展，企业文化具有德国典型的，慢”色彩。明基成立时间段短，发展迅速，企业文化以“快”为主。西门子追求产品的新颖和创新，明基强调用户的体验感，再加上中国与德国较大的民族文化差异，文化整合最终失败。所以，并购之前要做好民族和企业的文化差异分析工作。3.3 对跨国并匏的文化整合不重视我国企业并购的前期准备阶段,主要是针对双方的资产负债、发展前景、经营模式、财务风险和战略方向的研究，以此来评判并购的绩效。众多企业往往忽视了文化差异可能带来的影响，不可避免的产生文化冲突，没有及时采取文化整合。企业管理者

11、只关注看得见的、短时间的整合，对于内在的企业文化和员工思想不够重视，寄希望于随着时间慢慢适应。但是，每个企业的文化精神，是经过企业创立者建立，所有员工共同努力得来，经过了几十年的积淀，难以短时间改变。跨国并购不同的民族文化差异和企业文化差异不会自发消失，产生的冲突不及时解决会影响并购的绩效，甚至失败。所以，我国企业应当重视跨国并购的文化整合工作，在并购之前就要做好相关的调查，防止文化冲突的发生。2004年,上汽为扩大海外市场并购了韩国双龙,然而不到五年,并购就以失败告终。究其原因，双方在并购之后在人力资源管理方面的问题一直没有得到解决。上汽为了减少成本，所以采取了裁员，但事先并没有了解双龙工会

12、的影响，遭到了强烈反对，并且在问题出现后，并没有进行合理的措施办法解决，可见，上汽一开始的对文化整合不重视，没有做好人力资源整合，导致了并购失败。3.4 跨文化管理能力不强我国企业经营管理能力不够强，文化建设不够完善，相关文化整合经验不足，都导致我国的跨国管理能力不强。另外，企业并购，需要大量的跨文化管理人才，现阶段,我国这方面的人才资源紧缺。根据麦肯锡公司调查资料表明，我国每年进行跨国并购所需要的跨文化管理人才至少8万人。，国内目前这方面的人才仅有1万人。所以，加强人才的培养，聘请专业的文化管理团队进行文化整合，显得尤为重要。4企业并购的文化整合措施4.1 并照前的文化差异分析工作从文化维度

13、理论我们得知：一个国家权力距离大，权力分配不平等，表现为领导有绝对的权力，等级制度明显，领导独裁，交流时有不平等的地位。相反的，权力差距小，权力分配的差距小，员工拥有一定的决策自主权，等级制度不明显，员工可以与领导进行平等的交流，员工在具有一定的发言权。在一个比较松散的社会结构里，社会成员们只对有关自己和跟自己有血缘关系的亲属的事关心；在一个比较紧密的社会结构里，社会成员们习惯划分内部集体和外部集体，并期望在内部群体里获得帮助，自己绝对忠心并促进内部群体的发展。在不确定性规避指数高的国家，人们面对风险的反应激烈，更倾向于做好自己的任务，成会成员的动手能力较强；在不确定性规避指数低的国家，社会成

14、员面对风险时显得更为冷静，创新能力强，相对于一尘不变的做事，他们更愿意进行冒险和挑战。男性主义强的国家的社会成员希望通过自己的努力，先取得一定的社会地位与事业成就，实现自己的价值提升，在企业里表现为追求规章制度的完整，做事严格。女性主义强的国家的社会成员追求工作的进去与家庭的美满，在企业里更强调人际关系的处理，偏向于情感的交流。所以，为了避免因为国家层面的文化差异带来的影响，企业在进行跨国并购之前，应该先成立调查分析团队，制定完整的民族文化和企业文化调查方案。比如，调查团队可以通过熟悉当地文化内涵和国家法律法规的专业机构，了解当地的民族文化，通过研究和对比民族文化的具体差异，避免文化的冲突。另

15、外，调查团队可以通过与企业管理者沟通、问卷调查的形式了解企业文化差异，如发展战略、经营模式、工作方式等方面的差异。然后根据初步的调查结果制定对应的文化整合措施，避免文化冲突的发生。4.2 做好人力资源整合工作企业的制度文化指由企业的薪酬管理、招聘制度、绩效考核等形成的制度结构，起着约束管理的作用，企业的日常行为活动受到制度文化的规范。并购时，涉及的企业制度文化都是不同的，找到并整合其中的核心内容，建立新型的制度结构，不仅能够维持员工的积极性，也能促进企业的进一步发展。并购伴随着人员的流失，员工会对自己的去留产生不安，但人才资源作为企业发展重要因素，提前做好人力资源的整合是文化整合的重要工作，可

16、以促进企业的文化融合。所以，企业双方应提前建立合理的薪酬制度，重新建立更加科学的奖励机制，完善新的人事结构，避免因为人力资源的整合问题造成企业生产效率的降低。4.3 跨文化培训企业精神文化是构成企业文化最重要的部分，企业漫长发展而形成的带有民族内涵的精神文化，根植于每个企业员工的内心深处，也是跨国并购引发企业文化冲突的根本原因。精神文化是企业发展思想和员工职业发展观的合成产物，是企业发展的指引物，面对并购一方全新的精神文化，是对被并购一方的员工精神上的压力，易造成抵触心理。企业的物质文化属于“看得见”的文化，可以从表层反应企业文化。反应在企业经营的日常生活中，例如服装修饰、企业标识、品牌设计、公司装修风格等。物质文化是精神文化实体的产物，容易控制，并购时可以研究双方企