2017.7.25 项目中研发和销售到底应该谁说了算？ (1).docx

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1、今日话题：项目中研发和销售到底应该谁说了算？在我们公司，项目所有事情都由销售说了算。销售人员不了解研发有多少可用人力资源，不考虑有多少可用物质环境资源，不考虑到底有多少的可用时间，也不考虑具体有多少的工作量，只给一个时间点。如果客户追时间，销售也就无条件的把压力扔给研发人员。可是如果研发按着正常的工作流程做，是无法按照销售的概念完成任务的。项目中，销售和研发到底该谁说了算？该如何解决这种问题？精彩点评：PMCO35子2班:北京pm 盖伦：题目往大了说，其实是在问市场和技术哪个在公司发展中更具有话语权。现实中也经常出现类似矛盾，因为市场原因，压RD的进度，或者因为工期无法实现而被迫延长上市的时间

2、。其实二者的关系不是对立的，是相辅相成的，好的市场可以带来更好的项目，项目做得好可以得到好的口碑，从而促进市场发展的更好。所以不存在谁说了算的问题，面对这种问题，市场人员在接到项目的时候要充分与RD探讨实现方式、难度、工期等等，而RD也需要去迎合市场需求和商机。好的产品需要二者经过充分沟通和协商，共同努力而实现，二者职责分工不同，最好不要把手伸到自己不熟悉的领域，充分信赖你的团队。上海PMSteve:1、哈哈，这个时候我觉得就突出项目经理的重要性了；2、如题销售应该是与客户直接对接的，最接近市场需求，所以要做什么东西，这些东西会有多大的市场价值，这些销售的预估可能是最准确的；3、但是需要多少资

3、源，需要多久完成，工作量之类的东西，肯定是干活的技术才知道，所以这个时候技术可以对需要做的东西估算时间成本；4、销售和技术可以根据要做的事情的价值和时间资源成本，再分析其综合价值，有一个优先级排序;5、过程中肯定需要有项目经理来协调销售和研发之间的关系咯；6、综述，我的看法是，需求和优先级的权利在销售（产品）这里，成本的估算权限在研发这里，价值的综合考量在项目经理或者销售研发共同考虑。组织委员老刀：总的建议就是，技术同销售充分沟通后达成一致协议如下：1、技术配合销售吹牛逼，根据销售进度做出适当节点调整；2、销售不要在未通技术沟通的基础上，乱吹牛逼，留有余地，避免死在嘴炮上。吹牛逼也要符合事物或

4、者说开发的客观规律。深圳深M一凡:研发和销售单方面的意见都不算1、首先要建立一个共识：项目是为运营（销售）而服务的。2、销售要向PM描述清楚时间点的意义，获得研发团队的认同；3、销售要理解研发团队不能在指定时间完成项目的困难，并力所能及的提供帮助；4、PM要详细的向销售解释中间存在的问题，有些问题能克服，有些问题无法克服，有些问题如果得到什么样的支持可以克服，然后PM和销售一起向公司申请资源和帮助。南京PM镰刀:产品经理说了算啊。1 .研发方向的同学反馈实际过程中存在的逻辑问题，否定销售的逻辑矛盾。2.销售方向反馈的是市场存在的各种矛盾的解决方案，可能存在场景上的冲突。但是大家的出发点都是为了

5、生成产品。这种事情一般需要产品经理做信息综合后做出决定。PM圈子3班:北京PM柯含：任何单方面的决定都是有失偏颇并最终激发矛盾的。在项目管理过程中，不管是范围的变更还是时间、成本等的变更，都要经过各方干系人共同商讨确定。项目组内部不能解决的分歧，应该由上层的项目管理办公室决定。说白了就是要建立一套完整的项目管理制度规范，按照游戏规则办事。张家港PM:商务和开发隶属于不同条线，所以谁说了都不算。但普遍商务认为自己只负责拿下合同，剩下的都是开发的事情了。如何处理好商务关系，更有利的帮助项目组实施项目，考验项目经理能力。1、引导商务要有成本、时间、资源意识（从公司角度），项目成本也会与商务奖金有关联

6、。2、定期让商务介入项目过程，如立项阶段、里程碑汇报阶段、疑难问题沟通协调阶段。让商务有参与感，了解项目整体情况、难度。3、尊重商务，互捧下，不能有商务只会吹牛，啥事也不干。主动邮件、电话寻求商务帮助，通过商务关系来引导客户。4、必要时如“项目进度完成不了”类似问题邮件出来添加自己领导，领导也会同样添加商务领导来协调解决武汉+技术+曲工：无论是销售还是项目经理应该有一套平衡机制。通常我们使用项目管理列出可能的时间节点，让销售跟甲方做沟通。相互确认需求以后，给出能够实现的路径。一般我们的做法是分解项目的时间和人员的关系。确认人员，倒逼时间的节点，分配每个人的任务和必须/可能的诸多要素。每天或按节

7、点来看每个人的工作进展。这样可以让销售和甲方知道进展情况。北京PM 熊:研发与销售需要相互支持与配合,销售从商务层面与客户形成良好的业务合作关系，对研发的工作开展会有很大的积极作用，前期需要销售指引与搭线，顶目具体的工作应该是研发来安排，销售可以收集与反馈客户意见，研发在工作过程中如遇到推进困难可以与销售反馈，销售可以私下与客户高层沟通，了解真实原因，共同再讨论应对措施。PM子4群:成都小古：1 .做不出来就不同意给他立项呗，一定要立项那就得增加成本，就意味着这个合同是要亏钱的，销售做亏钱的买卖，领导看到了也不高兴的吧2 .设定一个专人（既不属于项目也不属于销售）懂点技术的，前期做些初步的评估工作提供给销售，销售也不会离谱到公司完全没做过的完全没有经验的直接不评估就谈合同吧；3 .项目过程中，就是互相折磨到白头了一方提需求，一方开发，内部协商吧上海技术御雪妃舞：不是吧，一般销售画的饼比实际技术的饼大，销售为了拿下这个case,往往会夸大一点，不会等到技术评估，加速跟进，尽快拿下这个case,然后后面的细节再慢慢沟通，我做项目的情况是，销售会站在客户的角度思考问题多一点，这样能稳住客户，然后技术这边他会盯着你加班加点给他做出来。