【某汽车4s店销售顾问绩效考核主题探讨10000字（论文）】.docx

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1、某汽车4s店销1问绩效考核研究一、绪论2(-)研究背景2(二)研究意义2()研究目的2二、相关概念与理论基础2(-)概念释义21 .绩效的内涵22 .绩效的特点3(Z)相关理论31绩效评估系统32 .绩效评估的主要方法3()相关研究4三、案例企业的现状分析4(-)上海润通汽车4S店简介5(二)目标岗位的情况5()目标企业绩效管理的情况51上海润通汽车4S店销售人员绩效管理目的53 .上海润通汽车4S店销售人员绩效管理考评指标64 .上海润通汽车4S店销售人员绩效管理方法及结果应用6(四)目标岗位绩效考核流程6四、案例企业绩效考核分析8(-)上海润通汽车4S店绩效考核存在的问题81 .绩效考核目

2、的指标不清晰82 .绩效考核内容不合理83 .绩效考核执行形式化94 .无法满足员工的精神需求9(二)绩效考核的存在问题的原因91 .忽视绩效考核制定工作92 .对绩效考核缺乏正确认识93 .不重视绩效考核的反馈104 .忽视绩效考核的导向作用IO五、完善销售顾问绩效考核的思考10(-)科学规划制定绩效考核的目标I1(二)完善绩效考核实施方法和机制11()建立健全绩效考核沟通机制12(四)加强绩效考核中的内部沟通12(五)引入科学的激励机制13参考文献13一、绪论(-)研究背景二十世纪八十年代初，我国的主导产业是轻工、纺织；到了二十世纪九十年代初期，主要是基础产业、基础设施、家电、底地产；到了

3、本世纪初期，住宅、汽车、通讯产品等新主导产业迅速形成，带动了钢铁、基础设施等相关投资型产业的发展，从而形成了国民经济的又一个快速发展期。随着中国汽车产业的不断发展，作为汽车销售渠道的主要模式一一汽车4S模式也在不断发展壮大，其中部分大型经销商正在朝着多品牌、规模化、集团化的方向发展，但在发展过程中却遇到了进一步提升的瓶颈，人力资源管理的落后就是其中之一。缺乏与企业发展相适应的人力资源管理模式，导致企业战略与人力资源战略的不协调，已经严重阻碍了汽车4S企业的继续发展。(二)研究意义宏观来说，人力资源管理研究与实践，虽然在中国发展的时间不长，但是总体而言这几年发展迅速，在一些行业应用得较好，有很多

4、成功的经验，完全可以移植到快速发展的汽车行业。但由于4S企业经营模式的特殊性，很多人力资源管理的方法和方式还需要结合自身的特点和实际现状来搭建,从而进一步完善和发展适合汽车4S企业的销售人员的绩效考核的新方法。(三)研究目的本文主要是通过对上海润通汽车4S店销售人员绩效评价现状进行研究和分析，从而得出上海润通汽车4S店现有的销售人员绩效评价体系中的不足和存在的问题，最后提出解决上海润通汽车4S店销售人员绩效评价存在的一些问题和提升上海润通汽车4S店销售人员的工作的积极性和工作效率的一些可行性的建议。二、相关概念与理论基础(-)概念释义1 .绩效的内涵绩效是绩效评估的依据。BateS和HOItO

5、n指出，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点强调结果和产出；另一种观点强调过程；还有一种观点强调员工素质及潜能与绩效的关系。2 .绩效的特点绩效的多因性。指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受许多主、客观因素的影响。其中环境和机会是影响员工绩效的外因，组织要尽可能为员工创造一个良好的条件。技能和激励是内因，应用科学的方法提高员工的技能水平和调动他们的积极性。绩效的多维性。对员工的绩效进行考察，要从多种维度进行，才能做出全面的恰如其分的评价。绩效的动态性是从时间上来说的，员工的绩效会由于员工的能力、受激励状态以及环境因素的变化而

6、处于动态的变化之中，从激发员工的积极性着手进行绩效评估工作。（二）相关理论1绩效评估系统绩效评估系统作为管理控制系统中一个相对独立的子系统，由以下几个基本要素构成：（1）评估目标。绩效评估系统的目标是整个系统运行的指南和目的,它服从和服务于组织目标。（2）评估主体。选择评估主体在选择时，应考虑两方面的因素：其一，能够全方位地对员工的工作表现进行观察；其二，有助于消除或者减少个人偏见。（3）评估指标。绩效评估指标是指对评估对象的哪些方面进行评估（4）评估标准。绩效评估标准是指判断评估对象业绩优劣的基准。（5）分析报告。（6）评估反馈。评估结果可以为组织管理提供大量有用的信息，并通过向员工反馈评估

7、结果，帮助员工改进绩效。上述六个要素共同组成一个完整的绩效评估系统，它们之间相互联系、相互影响。不同的目标决定了不同主体、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。可以说目标是绩效评估系统的中枢，没有明确的目标，整个绩效评估系统将处于混乱状态。3 .绩效评估的主要方法绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须可靠；效度,是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为工作行为考核和工作成果考核。比较法,是指要求评

8、估者将员工的绩效与同一群体的其他人比较得出绩效相对优劣的结果的一种方法。通常组织是对员工的整体绩效进行直接比较，也可以是通过先对每一个已经赋予权重的绩效标准进行比较，再进行加权平均，得出员工在这一群体中的相对位置或者是分布区域位置。比较法一般可以分为排序法、强制分布法和两两比较法。特性法，是指组织衡量员工在多大程度上具有被认为是对岗位和组织重要的非常有利的特征方法。特性法可以分为尺度评估法、混合标准尺度法等。（三）相关研究罗伯特S卡普兰经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡记分法”，并最早发表于1992年2月1号的哈佛商业评论中。自从1990年他们的创新模式

9、和方法首次确立以来，卡普兰先生和诺顿先生在战略管理这一领域做出了巨大的贡献，他们最初的两部有关平衡计分卡的著作已在全球被翻译成20多种语言。过去几年来，一直勇于创新的上海润通汽车4S店已经对平衡计分卡架构迸行了扩展和运用，帮助企业取得了巨大成功，所以平衡计分卡在各行业内的应用已越来越广泛。根据GartnerGroUP调查表明：在财富杂志公布的世界前Iooo位企业中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。1993年，博意门咨询有限公司率先将平衡计分卡对业务流程改造引入中国，1996年博意门咨询有限公司在中国成功实施了第一个平衡计分卡项目。当深入这

10、些中国企业，聆听管理层讲述他们所面临的各种问题后认识到企业的管理层需要的是可以系统实施的实际的解决方案，而对平衡计分卡运用的结果证明它正是能够满足管理层这一需求的最强有力的工具。就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡计分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功的执行战略的管理工具。中国企业需要实用的解决之道去应对各种重要挑战O对于中国企业而言，什么是最重要的商业挑战呢？答案是战略管理。根据最近一次调研分析，总结了三条重要经验：一、战略管理是中国各种组织面临的最大挑战。二、建立明晰持续的战略管理流程能够使企业在中国成功的机会加倍。三、平衡计分卡可以帮助企业管理战略

11、。三、案例企业的现状分析(-)上海润通汽车4S店简介上海润通汽车4S店成立于2007年12月，是一家集汽车销售，汽车维修，配件供应，信息反馈，技术培训为一体的，上海通用汽车上海润通汽车4S店授权的雪佛兰品牌4S店。上海润通汽车4S店注册资金为500万人民币，主管品牌是上海通用雪佛兰汽车。始终坚持“以客户为中心、以市场为导向”的宗旨，不断为客户提供高品质的服务，以提高客户满意度为目标，以“条条大道雪佛兰”为追求。上海润通汽车4S店按照上海通用汽车标准4S店模式建造，其中展厅IOOO多平方米。宽敞舒适，格调优雅，客户休闲区配备免费宽带，影院环境等娱乐设施。为客户提供更多人性化，个性化和专业化的服务

12、。上海润通汽车4S店拥有一批经上海通用专业培训并取得资格认证的销售人员，为客户提供全方位的服务。上海润通汽车4S店维修车间2000多平方米，拥有与世界同步的现代化车辆故障诊断设备、车身矫正设备、四轮定位设备、尾气排放测试设备等国际先进设备，配备经上海通用汽车有限上海润通汽车4S店严格技术培训的专业维修人员，为广大车主提供上海通用汽车纯正原装配件和专业的售后服务保障。雪佛兰汽车在上海市场的销量逐年噌长，2010年销售量近6000辆，市场占有率也进一步扩大到10%。(二)目标岗位的情况上海润通汽车4S店自成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展非常迅速，由于过于强调市场占有率和发展

13、速度；上海润通汽车4S店开始抓发展势头很猛,但忽略企业内部管理问题,没有系统的员工绩效考评制度，对销售人员的考核主要看销售额及回款情况，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式计算，根据评分结果确定其工资等级及奖金额度(如下表1)。表1上海润通汽车4S店销售人员薪酬体系构成员工薪酬构成底薪提成奖金日常补助所占比重40302010()目标企业绩效管理的情况1上海润通汽车4S店销售人员绩效管理目的上海润通汽车4S店由于其特殊的行业性质和战略定位，销售成为其主体业务，因此，为了扩大销售额，进一步占领市场，以销售额作为考评指标，采用简单易行的底薪加提成制，激励与保留优秀的销售人员。为推进上海润通汽车4S店业务

14、的发展，对销售人员的员工绩效考评目的非常明确，根据业务人员销售额完成情况，发给相应的佣金，完成越多，佣金数额越大，从而刺激业务人员完成更高的销售业绩。2 .上海润通汽车4S店销售人员绩效管理考评指标上海润通汽车4S店对销售人员的绩效管理主要有两个指标：一个是销售额,另一个是回款额，其中回款额是作为最重要的指标来对销售人员进行考评，同时佣金的发放也是根据回款额的百分比来提取。由于上海润通汽车4S店主要针对中小企业服务，不重合不守信用的情况时有发生，加上开辟的客户都是新发展的客户，如果仅根据合同签订后反映的销售额，可能会出现大量的呆坏账，因此,把回款额作为重要的指标进行考评，保证了良好的现金流量。

15、表2上海润通汽车4S店销售人员绩效现行的考核指标绩效指标销售额回款额所占比重(%)50503.上海润通汽车4S店销售人员绩效管理方法及结果应用上海润通汽车4S店对销售人员的考核主要是回款额，回款额达到一定的标准享受不同的底薪待遇，但不管回款额是否达到规定的标准，只要有一定金额的回款都可以享受一定比例的佣金提成。若两个月回款额平均达到或保持某一等级标准，则享受该等级相应的底薪待遇，若连续两个月没有达到某一等级目标，则自动降为下一级，得到下一级的底薪待遇。通过这种方式，在业务拓展初期，收到较好的效果。(四)目标岗位绩效考核流程绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。上述阶段互相关联，无法独立。因此做好每一阶段的工作都至关重要。1制定绩效计划阶段：月度3日前完成。(1)初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位岗位说明书、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度工作计划/考核表(附件二)。(2)计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论工作计划/考核表；计划确定后,直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效