【民营企业绩效考核问题及策略7200字（论文）】.docx

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1、民营企业绩效考核中存在的问题及策略目录1弓I言22绩效考核理论概述21.1 绩效的概念21.2 绩效考核的概念23 A公司绩效考核现状33.1 A公司简介33.1.1 考核内容33.1.2 考核方式43.1.3 考核程序43.2 A公司绩效考核现状54 A公司绩效管理中存在的问题54.1 员工对绩效的认知度不够54.2 缺乏绩效沟通64.3 绩效考核内解完善65 A公司绩效考核问题的成因分析75.1 员工对绩效考核不够重视75.2 考核过程缺乏有效沟通75.3 绩效考核的内容被忽视76改进A公司绩效管理建议76.1 正确理解和应用绩效考核76.2 加强绩效考核沟通环节86.3 完善员工绩效考核

2、内容8结论9参考文献101引言人力资源所带来的积极效益己经慢慢转换为企业在激烈的市场竞争中的地位。绩效考核制度本身就是一种企业内部管理工具，其能够对公司员工的未来工作发展方向进行全面的分析和评价，同时其对公司整体的发展趋势起着不言而喻的重要作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核

3、的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，要深刻认识到绩效考核管理水平低下将严重影响到员工的工作效率以及企业的团队凝聚力等关键问题，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。在此背景下，本文以A公司为例，对A公司的绩效考核情况进行了研究。2绩效考核理论概述1.1 绩效的概念关于绩效的理解，大致分为两个方向。一种认为绩效是员工最终行为的结果，它相当于组织中可以衡量的责任、目标、任务和能力；另一种则认为绩效是具体的人在某个组织中以及组织和组织之间内发生的联系。所以，绩效的内涵涉及到过程和结果，也就是说绩效是统一工作过程和工作结果的一种评价工具。站

4、在管理学的角度来说，绩效主要是指衡量组织和个体在一定时间内完成任务的速度和质量；站在组织的角度来说，绩效主要是指整个组织在数量、质量和效率方面的任务完成进度，以及对组织目标的完成情况；站在个人的角度来说，绩效主要是指在完成团队任务的过程中，个体所贡献出的个人力量。1.2 绩效考核的概念现阶段，绩效考核的概念是从人力资源的管理理论中演变而来的。其又被叫做绩效评价和绩效考评。绩效考核的内涵主要表现在以下三个方面：(1)从本质上来说，绩效考核是对企业目标的考核，主要目的是让企业实现可持续发展的目标。(2)从结构上来说，绩效考核属于人力资源的范畴，是一种具有系统化和规范化特点的考核方法。(3)从内容上

5、来说，绩效考核是根据实际情况对组织内部成员的工作能力和工作态度进行评估的重要手段。综上所述，绩效考核主要是指根据企业内部的工作目标和绩效标准，从而建立一整套的考核指标，并通过不同的考核模型，对考核对象的工作完成情况进行全面评价和判断，同时将评估结果应用于组织的相关人员决策(升职、加薪、处罚等)，最后，按照考核结果对员工未来的工作方向进行有效的调整和规划的一种方法。3 A公司绩效考核现状3.1 A公司简介A公司是一个大型的军事高科技集团。注册资本8000万元，年产值10亿元。目前，A公司拥有各类国际先进、国内一流的数控加工中心，拥有大规模的规模。专业设备齐全，拥有“国家计量单位”资质，“守法先进

6、、值得信赖的先进单位”荣誉称号。它已经通过609001:2000质量管理体系认证，9002国际质量保证体系认证，3C强制性认证，是国家用户满意单位。中国工商协会2018年最有潜力的企业。A公司在成都高新区、彭州、双流九江市等地拥有三个工业园区。主要从事汽车制造业、航空装备制造业、油气阀门、高低压开关设备、钢结构、电网建设和安装、房地产开发、医疗器械生产等行业。截至2018年5月底，集团员工总数为1061人，其中总部73人。有3家航空技术公司、2家阀门公司、2家电力公司和1家建筑公司。其中中级管理层、高级管理人员拥有163名管理人员，在同行业中拥有领先的团队。A公司拥有500多个生产和研发设备，

7、具有很强的自主生产能力和技术实力。目前，集团正在将“高科技集团”转变为“投资管理集团”。其目标是：以结构调整和产权改革为切入点，以夯实基础和管理为重点，以效率为核心提升公司整体竞争力、生产力和创新力。3.1.1 考核内容目前，研发人员绩效考核主要包括以下部分，各部分相应的评价分数也不同，如下：(1)专业素质。标准分数是20分。它主要包括职业精神、职业道德和科学态度。(2)工作表现。标准分数是40分。该项考核日常工作的完成情况，是否完全满足本岗位的标准要求，任务是否顺利完成，工作绩效和效果是否良好，是否承担了项目中的管理技术问题和重要工作；通过日常工作中的专业知识和实践经验，能否很好地解决日常工

8、作中的问题。(3)工作成果。标准分数是30分。本次考核在完成任务、履行职责和日常工作过程中取得了突出成绩和业绩。主要包括专业创新和项目承诺。(4)人员培训。标准分数是10分。此次评估在人才培养方面是否取得显著成效，主要取决于研发；研发人员在工作过程中给予单位或部门很大的帮助，促进他们更好地为企业工作，实现企业的快速发展。过程中的重要或重要意见和建议，促使他们更好地为企业服务，实现企业的快速发展。3.1.2 考核方式相关的考核主要是通常要年度考试。除其他外，开发者的正常业绩审查主要是对部门进行的，而公司人力资源管理的年度审查也在进行。年度报告主要把结果和相关考核委员的报告、民主评价和各审计委员会

9、的审计相结合。应当在年度审查中试图对诚实反映其业绩和能力的研究人员进行客观评估。该过程主要是权威民调和人员自我评价的结合。级别划分:年度相关的等级划分与管理人员应当对工作人员的工作条件作出适当的评估;最后,在人员自我评价和各级评价的基础上，审计组决定评价/业绩等级，把由优秀到不足的级别划分为5级。其中，优秀人才的比例整个部门将占百分之20o当开发者拿到测试的最终成绩并得到了签名后，他们就会提交存档。3.1.3 考核程序目前，A公司研发人员绩效考核按以下程序进行：(1)个人填报:要求研发人员在本年度12月25日前完成工作报告和研发人员考核表，并提交相关工作组考核。其中，报告分为专家履行职责和工作

10、完成情况两部分。字数1500余字，附上业绩证明材料。(2)研发人员所在单位考核：所在单位设立了考核小组，负责对提交的材料进行考核,考核评价标准可参照研发人员考核评价表。采用直名民主测评方式对思想品德和工作绩效进行测评，并给出测评意见和最终得分。民主评议成员人数必须在10人以上，涉及面广,确保测评结果的公正性。(3)A公司评估:考评委员会通过在线评估给出评估分数,通过审核专家考核评价表、述职报告、个人履历等对研发人员进行评估打分，具体评估内容包括：一是思想品德和工作业绩的得分；二是人才培养的得分。3.2 A公司绩效考核现状在该公司内部，绩效奖金的计算方法主要基于绩效考核的结果，绩效奖金是公司在物

11、质基础上对优秀员工的激励方法。按照绩效考核结果所计算出来的绩效奖金具有较高的合理性和公平性,另外,严格按照各项绩效考核指标对员工的绩效进行考核和明确绩效奖金的数额，能够表现出“多劳动，多收获”的基本原则。该公司按照实际实际情况对员工的绩效奖金进行确定，进而计算出员工的年度考核总薪资。每六个月对公司的营业目标和经营状况进行调整，在绩效考核的过程中，可以找出公司在日常经营中存在的问题，并对这些问题进行及时的解决，从而改善公司的营业状况，提高公司的整体的绩效。和员工可以发现、修改和改善上半年与前上半年之间的差距和不足，争取更好的绩效，提高整个企业下半年的绩效。以A公司为例，物质奖励是绩效激励的一种重

12、要手段。举例来说，有的员工在追求绩效的同时，只注重数量，而忽略工作的完成质量。所以进行绩效考核的时候，很多问题会显现出来，也就可以提高公司对产品质量的重视。4 A公同绩效管理中存在的问题4.1 员工对绩效的认知度不够现代的大中小型企业都已）将绩效考核列入了重要的企业计划中，现在的绩效考核与以前的人事考核有很大的区别。A公司的各岗位员工基本对绩效考核的认识都很模糊，对于目前现代企业的绩效考核的目的和内容都不是很理解，对现代绩效考核的认识仍然没有上升到现代企业人力资源考核的阶段，存在一定的排斥和抗拒感。企业几个岗位的负责人觉得绩效考核仅仅是人事考核部门的工作，与他们没有关系，因此，他们的工作态度大

13、多数都是消极的。一些员工认为绩效考核制度会对自己不利，还会扣除他们的奖金和工资，进而使用逃避的方法，消极的对待公司的绩效考核，这些现象都是由于员工缺乏对绩效考核制度的正确认识而引起的。现阶段，大部分企业都开始重视绩效考核制度。说到绩效考核，A公司的人事工作者在一般情况下，都会将绩效考核与员工评价挂钩，同时他们对绩效考核制度的理解还停留在表面。但事实上，绩效考核制度的实施是一个过程，其需要公司内部所有岗位职工的合作与配合。而实施后的结果不是很快就呈现出来的，所以有个别岗位负责人认为这项考核工作实施与否并没有很大的区别，往往到最后都是草草了事，主要还是由于相关的负责人对于绩效考核的问题不够重视。所

14、以由于各个岗位负责人的不重视不参与，间接的导致其下属员工的不配合，而使我们制定的绩效考核体系，不能很好体现它应有的价值。4.2 缺乏绩效沟通企业目前就是单一的进行上级制定考核计划，下发给各个岗位的员工，由各岗位的领导人细化给下属员工，进行单一的工作考核，而考核计划到底是否适合该岗位的员工，无人问津。而上层领导也只是制定了笼统的评估计划，而容易忽略该计划的合理性与可操作性。而对绩效考核结果的应用也只是体现在员工薪资和雇佣方面，另外，也不重视考核结果所呈现出的一些问题以及对员工的激励作用。绩效考核方案的整个过程都停留在形式上，严重忽略“以人为本”的核心理念，同时，公司内部的管理层与员工之间缺少必要

15、的交流，更不用说员工可以提出自己意见和建议了。最后，员工会为了考核而工作，浑水摸鱼，严重缺乏工作积极性。然而，公司的内部评级体系也已经过时，并没有随着环境的实际变化而做出相应的调整。考核的内容没有创新，因此绩效考核制度并没有充分发挥出它的作用，也没有对公司的发展产生积极的影响。4.3 绩效考核内容不完善现如今,公司的发展还处于成长阶段。而公司的成长与员工的工作态度有着密切的联系，同时，员工的工作态度也可以体现在绩效考核的结果中。但是，公司的考核内容还停留在形式上。根据每个岗位上员工的不同职责进行单一的绩效评估（如图1所示）。图1绩效考核内容分配图对业务员，仅仅参考单一的完成单量的数据来考核，使

16、业务员不思进取，没有创新意识，对于自己所属的客户单证的准确率漠不关心，甚至严重的在客户跟踪单证时，连具体单证内容都不清楚，严重处于守株待兔的状况。而对于制单员和校对人员来说，工作压力过大，他们绩效考核的标准要远远高于业务人员，首先他们时效性很高，要在规定的时间内完成一定的单量，反之要在时效考核中扣去相应的分值。还有就是准确性，也就是后续的差错率要求也很严格，一票单证是否能顺利结关主要就是看这票单证的准确性，而这么重要的部分只要校对人员来负责，如果疏忽后续无人监管。在对他们进行绩效考核时，工作中所出现的差错就是他们的弱点，占据了一张票证三个主要元素中的两个。另一部分由现场服务和团队填写，内部人员完成后，票证就完全移交给他们。而没有保留具体细节