【《A企业的技术创新管理问题研究（论文）》4300字】.docx

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1、A企业的技术创新管理案例分析目录摘要错误!未定义书签。第一章天合光能企业技术创新战略现状分析-1-1.1 天合光能企业简介-1-1.2 天合光能企业技术创新战略现状-2-1.2.1 发行人主营业务及主要产品-2-1.2.2 天合光能企业技术创新工作现状-3-1.3 天合光能企业技术创新战略存在的问题-4-1.3.1 公司融资渠道相对单一-4-1.3.2 解决方案集成端人才储备相对不足-4-133人力、电力成本不具有优势-4-第二章天合光能企业技术创新战略存在问题的原因-5-2.1 技术创新战略管理的基础较为薄弱-5-2.2 对技术创新战略管理的流程设计认知不足-5-第三章A公司技术创新战略管理

2、的对策-6-3.1 成立上下联动的工作团队-6-31.1建立动态管理机制-6-3.2.1战略管理体系围绕战略目标和战略要求开展-6-3.3.1 引入平衡计分卡-7-3.3.2 完善激励机制-8-3.2强化市场+技术、市场+科研、科研+生产的运行模式-8-第四章结论-9-参考文献-10-第一章天合光能企业技术创新战略现状分析1.1 天合光能企业简介天合光能企业成立于1997年，公司是一家全球领先的光伏智慧能源整体解决方案提供商，主要业务包括光伏产品、光伏系统、智慧能源三大板块。光伏产品包括单、多晶的硅基光伏电池和组件的研发、生产和销售；光伏系统包括系统产品业务及光伏电站业务；智慧能源包括光伏发电

3、及运维服务、智能微网及多能系统的开发和销售以及能源云平台运营等业务。公司坚持以技术创新为核心的发展战略，建有竞争力的技术创新体系，在自主研发、创新成果等方面具有领先性，被评为“国家技术创新示范企业”。公司以光伏科学与技术国家重点实验室、国家企业技术中心、新能源物联网产业创新中心为代表的“一室两中心”创新型平台为依托，建立了高效、高产的研发创新管理模式，先后承担和参与国家863计划、国家973计划、国家重点，研发项目以及省科技成果转化等各类项目60余项。公司积极推进“走出去，请进来”引才策略，集聚一批产业技术创新的拔尖人才和优秀的科研骨干成员，以开放合作的模式与国内外优秀企业、高校院所共建合作关

4、系，汲取多方优势共同突破行业技术问题。公司一直致力于光伏领域前沿技术开发，取得全球领先的突破性技术成果，巩固和提升了公司的全球领先地位。表1-1公司员工年龄表厘占虹以人数的比根I岁以下6,38344.4X%3O39岁6,40444.63%40-49岁1,3249.23%(50岁及以上2381.66%W143491(MIAMI%1.2 天合光能企业技术创新战略现状1.2.1 发行人主营业务及主要产品公司是一家全球领先的光伏智慧能源整体解决方案提供商，主要业务包括光伏产品、光伏系统、智慧能源三大板块。光伏产品包括单、多晶的硅基光伏组件的研发、生产和销售；光伏系统包括电站业务及系统产品业务；智慧能源

5、包括光伏发电及运维服务、智能微网及多能系统的开发和销售以及能源云平台运营等业务。图1-2公司的主营业务架构图如下所示:光伏组件是公司的主要产品，组件产品的客户主要为国内外光伏电站开发商和承包商以及分布式光伏系统的经销商。报告期内，公司加大了光伏电站工程建设管理和光伏系统产品业务的投入力度，并前瞻性地布局了包括智能微网及多能系统、能源云平台等创新业务板块。报告期内，公司光伏系统和智慧能源业务收入占主营业务收入的比例总体呈上升趋势。1.2.2 天合光能企业技术创新工作现状公司的研发技术处于行业领先水平，掌握PERC、MBB,双玻及双面双玻、N-Topcon等行业内先进技术,并不断投入资源进行各项技

6、术的迭代及创新研究。公司技术研发团队，自主研发了IBC电池技术,实验室电池效率达到25%以上，从技术上引领了行业发展，并作为储备技术，为未来产业化打下基础。公司的技术研发团队，也继续展开钙钛矿电池等行业前沿技术的研发。2019年11月，设立在天合光能的光伏科学与技术国家重点实验室所研发的高效N型多晶i-TOPCon太阳电池光电转换效率高达23.22%,创造了大面积多晶电池新的世界纪录，这是天合光能第20次打破组件功率或电池片转换效率的世界纪录。天合光能在对所有单项核心技术进行战略储备的前提下，注重整合战略，解决技术叠加的工艺难点，并实现产业化。公司不仅对于单项技术进行深入研究，同时将PERC、

7、切半、MBB多主栅、双玻、双面等多种先进技术叠加，实现产品性能的进一步提升。1.3 天合光能企业技术创新战略存在的问题131公司融资渠道相对单一光伏行业属于资本密集型行业，行业内又处于快速发展阶段，行业内企业在持续的研发、产能扩充和电站建设等方面需花费大量资金。近年来，公司业务快速发展，投资及资金需求逐年增加，对比同行业A股上市公司，公司的资金实力相对不足，融资渠道较为单一，既增加了公司的财务风险，也束缚了公司的发展速度。1.3.1 解决方案集成端人才储备相对不足公司目前业务重点为光伏电池和组件产品及光伏系统业务，建立了全球化的专业人才团队和人才管理体系。但是随着公司在智慧能源和能源物联网领域

8、不断发展，在储能、微电网和能源数字化方面进行业务拓展，相应的人才储备相对不足，智慧能源解决方案业务需要包括太阳能光伏、电力电子、智能软件和互联网及数字化方面等多个领域的人才。目前，公司已通过建立共创事业的机制和有竞争力的薪酬体系等方式吸引全球优秀人才加盟，并从国内外一流大学招聘优秀的毕业生进行培养。虽然公司已经建立了包括研发、管理、销售在内的一支优秀人才队伍，但随着公司业务的不断发展，公司人才储备仍无法满足其快速和创新发展的需要。1.3.2 人力、电力成本不具有优势目前公司有部分产线处于技改中，在技改完成前不能完全释放公司的产能。另外，公司的部分产能位于经济发达的长三角地区，人力及电力成本较其

9、它地区高，公司与其他区位优势较好的同行业竞争对手相比，在相关成本上不具备竞争优势。第二章天合光能企业技术创新战略存在问题的原因2.1 技术创新战略管理的基础较为薄弱天合光能企业成立时间相对较长，战略管理经验较足，管理基础较为薄弱。这一方面表现在战略管理工作的组织架构没有常态化、固定化，多数情况下，以某一阶段战略研究临时成立工作小组的方式，工作完成后自动解散。在战略执行过程中，技术创新战略管理也仅依托现有行政部门，缺乏明确的分管领导和专门管理机构，在制度中也未对各部门的战略管理职责进行清晰的界定和划分，相关人员的岗位说明书中未纳入必要的战略管理职责。2.2 对技术创新战略管理的流程设计认知不足基

10、于以往战略管理工作开展都相对松散，大多情况下是为了应付上级单位。这种思想使业务人员在开展战略管理流程设计时重视程度和工作质量明显不够。天合光能企业技术创新战略管理的考核过程主要由战略部门负责，这就导致了员工在其中的参与度过低，并且双方没有及时的进行交流和沟通，公司采用绩效考核制度，为的就是帮助员工提高收入，更重要的是为了提高员工的工作积极性。优化技术创新指标优化战略目标分析公司战略目标实现战略目标强化保障措施优化流程体系图2-2企业战略实现流程第三章A公司技术创新战略管理的对策3.1 成立上下联动的工作团队3.1.1 建立动态管理机制现阶段的体系设计符合近期企业技术创新战略的总体要求和阶段性发

11、展目标，但有可能随着企业内外部环境发生重大变化或实现阶段性战略目标后，需要对指标体系等进行必要的优化和调整。有效的战略管理体系能够解决管理协同工作的效率问题，降低因职责不清、流程不畅而造成的内耗现象。3.2.1战略管理体系围绕战略目标和战略要求开展天合光能企业随着战略任务的转移和调整，对战略进行了优化和选择，形成了涵盖总体战略、业务战略、职能战略在内的一体化战略体系。公司层面战略目标已基本清晰，形成了符合企业使命、愿景与业务发展要求相匹配的发展思路与发展目标。但要实现战略目标，必须要建立起“一切行动围绕战略”的机制，对目标有精准的认识和理解，并将目标不折不扣的分解至责任单位、责任个人，形成上下

12、联动的目标指挥系统，才能够去实现目标。图31A公司的战略地图战略地图财务层面客户层面市场占有率客户满意度品牌满意度内部流程层面订单需求满足3产品历量价格率质疑评价体系有效性产能达标交货及时率收尾率结案率工时效率成本费用任职资格体系建设合理化检测采纳数量质量评价体系有效性学习与成长层面3.3.1 引入平衡计分卡通过引入平衡计分卡实现将战略转化为行动的目的，在强化反馈机制的同时，考核激励作为战略业绩的应用，必须与计分卡的执行结果充分对接。有效的考核激励会明显反作用于战略执行体系。考核激励方式得当，能够大大促进战略目标的执行。为使考核激励与承接战略的计划预算充分对接，应构建计划-预算-考核-激励的工

13、作体系。实施考核激励的团队应至少包括业务专家，而非单方面的职能管理。图3-2评价流程图3.3.2 完善激励机制考核激励应围绕公司层级、部门层级、员工层级的平衡计分卡建立，从三个层面建立对应的考核激励办法。奖励办法涉及组织绩效、领导干部和员工绩效考核办法以年终一次性兑现激励的方式为主，做好月度、季度绩效评价和兑现的衔接，并在此基础.上，积极推广对标激励、点激励、即时激励等方式，扩充激励手段、提高激励效果。3.2强化市场+技术、市场+科研、科研+生产的运行模式天合光能企业市场化程度较低，但随着新战略的要求，必须建立起与市场需求相匹配的技术研发体系。长时间以来，天合光能企业技术研发对企业持续性经营的

14、技术研发如何发展支撑性较为薄弱。面对多元化的经营诉求，技术创新体系必须快速与市场需求对接，如何发现、承接、满足需求，需要尽快改变原有的组织模式和思维模式，加强市场化的科研价值评估体系建立，满足企业战略发展预期。通过完善生产组织与供应链体系，使小批量科研与批量化生产实现无缝连接和顺利过渡。第四章结论我国企业不断探索着适合自己的战略管理创新之路，但是企业战略管理创新还只处于适应市场的初级阶段，现代化水平较低，企业战略管理创新虽然取得了一些成果，但与发达国家企业比较，仍存在较大差距，而缩小差距的途径之一就是坚持战略管理创新。本文通过对天合光能企业技术创新战略的再认识,立足于有效解决当前战略管理与战略

15、执行中的问题，提出从管理组织和职责分工的优化、体系流程制度优化、管理工具的优化、考核激励闭环管理等方面，对天台光能企业现有技术创新管理体系进行优化的方案。系统说明了平衡计分卡的建立方法和过程，有助于解决天合光能企业当前管理体系中战略目标分解不规范、不统一，在目标体系管理中存在的认知不一致、协同性差、日常业务与战略要求脱节等战略管理问题。参考文献1袁博激，翟彩樱.基于企业战略管理的商务模式创新研究J经济管理文摘,2019,No.733(19):107-108.2梅康康，刘婷，赵旭.基于系统整合观的企业战略管理新框架研究J.商场现代化,2019,000(022):93-94.3李洪涛.“互联网+”时代企业战略管理创新研究J.全国商情理论研究,2023,000(006):72-73.4宋发军.战略管理视角下的中小企业管理创新研究J.市场观察，2023,No.800(12):51-51.5王敬.供给侧改革背景下企业战略管理的创新路径研究J.中国管理信息化,2023,v.23;No.418(04):107-109.6王子夏.战略管理视域下的中小企业管理