采购遇到强势供应商怎么才能搞得定？.docx

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1、采购遇到强势供应商，怎么才能搞得定？每次被问的最多的问题就是“如何应对强势供应商”？似乎这个问题成了采购心头挥之不去的愁雾。确实，碰到一个强势供应商，就等于一次性碰到了90%的采购问题：要么是价格高谈不下来，要么是质量改进不愿意，要么是交货时间不能保证，要么是出问题后不积极配合等等总之，在别的供应商那里能顺利解决的事情，到了强势供应商这里就都成了问题。你一定遇到过这种情况吧，客户指定让你向某供应商采购。展开来说，你是A公司的采购经理，B是你的客户（一家国际知名公司），X是B指定的供应商，某物资B要求A一定要从X那里采购，且该物资的成本占了总成本的40%o在合作的过程中，A公司采购经理找X供应商

2、谈降本，但是他们不降，说：我们是B公司的全球供应商，都是统一的价格，降不了。于是A的采购经理开始想办法，找到了国内供应商（丫），告诉他有机会成为B的供方，但是也只是有机会，不是确定。于是告诉X,我们有Y,因为您的成本过高，我们必须开发引入新的供应商，同时告诉X潜在的风险：就是如果一旦通过，你有可能就不是B的全球指定供方了。于是X的副总飞过来直接谈：同意下降40%,但是要保密，且不能开发别的供应商。最后达成了共识，产品实现了降本16%,也就是获得了16%的净利润。采购负责人也在企业中获得了很高的尊重。这类强势供应商，是客户指定造成的，解决办法有两个：一是企业、客户以及客户指定的供应商签三方协议，

3、明确后期质量的标准、处理流程。在合作前就明确谁来管，如何管。通常客户指定完供应商，客户就不想管了，而你想管又没权利，所以通过三方协议向客户要到尚方宝剑，原则上按照我们的检验标准来验收，如果发生争议可提交客户裁定。如果客户指定时间没有回复，视同客户同意我方的基准。用这种方法事情很快就能解决，发生争议了提交客户，客户说不行那供应商就别废话，客户说行就向下走流程。另一种是没有签订明确协议，怎么办？我们举个例子，苹果指定富士康从三星买料，三星来料，按苹果标准不合格，按三星标准合格，富士康夹在中间怎么办？富士康采用”选别组的方式，以苹果的标准对三星的来料进行筛选上线，由苹果公司支付筛选费用0外部原因造成

4、的强势供应商以上是针对客户指定造成的强势供应商的情况，这属于外部原因造成的。关于外部原因造成的强势供应商还有另外2种情况：一种是政策垄断形成的供应商.如国家电网、中石油、中石化；还有一种是技术垄断形成的.比如计算机行业英特尔技术垄断，成为PC企业的强势供应商：通讯业高通利用专利掐住苹果公司的脖子等等。由于稀缺性，直接导致了这类供应商在供应链中的强势地位。供应商管理不是在真空下进行的，要在现实环境下做个策略优选，几句话和大家分享：改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善的则忍耐，不能忍耐则离开。供应商管理策略影响.风险瓶颈战略日常杠杆2o%ea-o%tfM$支出哪部分需要忍耐？瓶颈类的就需要忍耐

5、。因为你非常在意他，而他离开你无所谓，这类供应商在支配地位上已不是你的供应商，而是你的客户。他来了你要负责接待，你公司小对他没有吸引力，你要做的是和他建立信任关系。这类供应商也不建议做成本分析和绩效考核，因为你的考评不但没有意义，还有可能引发负效果。如果遇到质量问题，这类供应商大多没有客户服务意识，意味着我们得积累大量事实，拿出可靠证据，有理有节地沟通质量问题。所以，与瓶颈供应商相处必须用销售思维，永远关注对方想要什么，你能给对方提供什么。内部原因造成的强势供应商设计标准化不足导致比如设计人员标准化不足，天天设计非标件，供应商天天开模具，不断送样，没有批量，到最后供应商绝望了。供应商开始不愿意

6、接你家的业务，要给你介绍另外的同行，他的潜意识是你去祸害那家吧。要想解决这类问题，关键不在供应商而在内部，应推动内部建立标准化小组、做物料优选库，使物料标准化、通用化，这时供应商才会从强势变为协作。多品种小批量物资采购除此之外，就是真的遇到多品种小批量的物资采购的情况。之前辅导过的一家企业是全球放疗设备的领导者，因为设备整体造价很高，一台可以卖到上百万美金，一年能生产100台他们就觉得已经不错了。他们家的显著特点，多品种小批量。尽管牌子很大但供应商不好找，他们找饭金类供应商，每月下个订单就是十几个，要求还高，饭金类供应商都不爱做。在辅导期间，曾让他们的采购用一个字总结一下他们管理供应商的特点，

7、得出的结论是，一个字一一“求”，求供应商帮帮忙。如果是这种情况，这家企业怎么能找到合适的供应商呢？他们希望找的供应商，应该是技术上能达到要求，所以供应商的加工设备要好、检测设备要好，同时还有一点，不能嫌客户量少，最好一件也做。到哪里去找这样的供应商？关系户型供应商内部原因造成的强势供应商还有一种情况就是关系户型供应商。几乎所有的企业都会有内部关系户，有的来自于企业高层的亲朋好友，有的来自于强势部门的推荐，有的供方在企业创业时帮过忙，但企业快速发展，供应商并没有同步跟上。从价值角度看，这类供应商对企业贡献度很低，甚至是负的，但从感情层面又很难舍弃。当然，还有一部分内部关系型供应商可能是因为不正当

8、利益关系才存在。对于关系户供应商，不要上来就试图把这个供应商干掉，因为企业里面的关系错综复杂，很有可能引发出了一些政治事件，甚至有的时候你还没有把供应商干掉，供应商已经通过关系把你去掉了。对于内部的关系型供应商，我们建议分步骤分化:01.帮扶对供应商进行辅导，尽管没有效果，但是该做的动作都必须做到。02统计开始对该供应商进行绩效统计，什么时间，该供应商来货不良造成生产线停线多长时间损失多少？什么时间供应商造成客户索赔，损失多少？什么时间供应商来货不良，造成生产线返工返修，费用多少？03。加以数据说话，向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链的风险。因为是增加而不是去掠，所以这步实施阻力比较小。04转移开始做订单转移，依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单。这时关系型供应商的竞争意识也会起来，可能整改。如果整改好，我们还会适当倾斜。05结果供应商没有整改好，关系型供应商订单越来越少。等待他主动提出不做了,做出挽留动作。采购在工作中会遇到各种情况，强势供应商只是其中之一，碰到问题，分类分析，对症解决，办法总比问题多。