中建“大商务”管理实施方案.docx

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1、中建四局华南建设有限公司“大商务”管理实施方案为贯彻落实中国建筑股份有限公司“大商务管理实施方案（指引）、中国建筑第四工程局有限公司“大商务”管理实施方案，塑强企业核心竞争力，提升承包业务盈利能力，致力以价值创造力强支撑工程局建成大湾区行业优势头部企业，特制订本方案。一、指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念。深入贯彻中建集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措，围绕局“十四五”战略规划，以“变革图强、提质发展”为中心，以“大商务”管理为抓手，加强系统联动，推进精益建造，打造低成本竞争优势，助力企业价值创造力

2、强目标实现。二、编制依据中建股份十四五”商务管理专项规划中建股份大商务”管理实施方案（指引）中建四局十四五战略规划及各专项规划中建四局大商务”管理实施方案中共中建四局第九次代表大会上的报告关于中建四局全面加快深化改革和创新发展的决定中建四局“六个专项行动工作方案中建四局华南建设有限公司2023年度“六个专项行动”工作方案中建四局“厉行节约勤俭办企专项行动方案中建四局华南建设“厉行节约勤俭办企”专项行动方案三、工作目标以企业提质增效、项目降本增效为导向，通过实施“大商务”管理，强化目标引领、责任分解、绩效考核，推进精益管理不断向利润转化，切实提升全员、全系统成本管控意识，推动企业运营成本降低，提

3、升企业价值创造水平，确保项目竣工结算利润率逐年提升1.0%,即2023年、2024年和2025年项目竣工结算利润率分别提升至6.0%、7.0%和8.0%,力争提前实现局十四五战略规划的利润目标。四、实施规划为建立全司“大商务”管理长效机制，按照局总体规划目标，分四年循序渐进、稳步整体推动。即推进年、提升年、深化年、巩固年。具体如下：2023年为“大商务”管理推进年。搭建公司“大商务”管理的制度体系，建立“大商务”管理协同指标，开展宣贯引导，营造“大商务”管理浓厚氛围。2023年为“大商务”管理提升年。贯彻“大商务”管理理念，构建“大商务”管理协同格局，全面实施“大商务”管理和指标考核，促进“大

4、商务”管理体制机制趋于成熟，承包业务盈利水平明显提升。2024年为“大商务”管理深化年。贯彻“大商务”管理深入人心，深入实施“大商务”管理和指标考核，“大商务”管理体制机制达到成熟，承包业务盈利水平显著提升。2025年为“大商务”管理巩固年。持续巩固“大商务”管理成果，实现承包业务盈利提升目标。五、部门价值创造能力提升指标序号责任部门指标名称计算公式年度目标2023年2023年2024年2025年1市场部EPC类项目合同占比Z承接EPC类项目合同额承接项目合同额15%17%19%21%2公投类项目合同占比Z承接公投类项目合同额名承接项目合同额38%42%46%50%3项目承接利润率Z项目承接利

5、润额项目合同自施金额1%1%1%1%4基础设施事业部线性工程承接利润率Z线性工程承接利润额/Z线性工程合同自施金额1%1%1%1%5工程管理部合同产值转化率Z项目自施产值额项目合同金额50%53%56%60%6合同工期履约完成率Z按合同工期竣工的项目数量竣工的项目数量50%55%60%65%7项目精益建造成本降低率Z项目精益建造成本降低金额项目自施产值0.3%0.5%0.7%1.0%8项目主要要素用量节余率钢筋【项目主要要素图纸工程量一项目主要要素消耗工程量】项目主要要素图纸工程量3%4%5%6%9碎、砌体等0.1%0.2%0.3%0.4%10项目维修费用占产值比项目维修费用项目自施产值0.2

6、%0.18%0.16%0.14%11科技与设计管理部项目临时设施费用占产值比Z项目临时设施费用项目自施产值1.5%1.4%1.3%1.2%和工程管理部12科技与设计管理部项目方案优化创效率项目方案优化创效金额项目自施产值0.25%0.30%0.35%0.40%13EPC设计院项目设计优化创效率Z项目设计优化创效金额项目自施产值0.5%0.6%0.7%0.8%14EPC项目设计创效率ZEPC项目设计创效金额ZEPC项目自施产值1.5%2.0%2.5%3.0%15招采管理部集中采购成本降低率2采购数量*（单项采购单价一集采采购单价）/1采购数量*单项采购单价4%5%6%7%16合约规划编审覆盖率Z

7、新开工项目合约规划编审覆盖项目个数之新开工项目总个数50%100%100%1(X)%17财务资金部负现金流总额占营业收入比例Z本年度项目负现金流总额本年度营业收入（审计口径）25%20%17.5%15%18项目管理费用占营业收入比例Z本年度项目管理费用/Z本年度营业收入（审计口径）5%4.9%4.8%4.7%19合约法务部被诉案件结案率Z年度结案被诉案件数量年度新发被诉案件数量65%70%75%80%20商务管理部项目综合策划创效率项目综合策划创效金额项目自施产值4.5%4.7%5.0%5.5%21项目成本确权率Z项目业主确权产值项目实际成本110%110.5%111%111.5%22在建项目

8、潜亏风险化解目标完成率Z在建项目风险化解金额Z在建项目风险目标金额40%45%50%55%23项目竣工结算利润率Z项目竣工结算利润额/Z项目竣工结算额5.5%6.0%7.0%8.0%备注：管理费用的统计范围与财务核算中间接费用科目口径一致。六、组织机构成立公司“大商务”管理实施领导小组和工作小组，统筹推进全局“大商务”管理实施落地。（-）领导小组组长：公司党委书记、董事长副组长：公司党委副书记、总经理组员：公司领导班子其他成员领导小组负责对“大商务”管理实施方案进行审批，听取工作小组汇报，决定考核方案等。（-）工作小组组长：公司总经济师组员：公司总部相关部门负责人、分公司（事业部）主要负责人工

9、作小组负责落实领导小组的相关决定，按照计划推进工作，对司属各单位、总部各部门工作开展情况进行督导。工作小组办公室设在公司商务管理部。司属各单位根据局整体要求，成立相应领导机构和工作机构，科学制定目标和计划，确保“大商务”管理取得成效。七、重点举措（一）强化营销品质，筑牢开源根基1坚持高端营销坚定不移攻坚“三高”，提高公投项目和EPC项目合同额占比，提升项目承接利润率，提升企业品牌价值。主责部门：市场部2 .统筹标前测算推进标前配置“铁三角、参与投标策划和报价，严守成本测算标准，强调成本测算标前标后一致性，原则上标前测算与项目目标成本测算A值误差不超过1%o主责部门：市场部（投标中心）配合部门：

10、商务管理部、科技与设计管理部、工程管理部3 .强化源头优化一是把好客户资信关、合同评审关，严格遵照中建四局市场营销风险分级管理办法承接项目，标前潜亏项目做到无预案不投标、无措施不审批。二是深度剖析合同风险条款，开展强策略的合同谈判，力争商务条件合理、控制价准确、增加创效因子，同时重视和做好合同一、二级交底。主责部门：市场部配合部门：合约法务部、商务管理部4 .强化二次营销能力紧盯大型公建项目甲指（直）分包工程，借力履约，争取利润率较高的专业工程（如安装、弱电智能化、园林、装饰等）转化为自施承包范围，提升合同转化率。主责部门：工程管理部配合部门：市场部、商务管理部（-）强化精益建造，提升降本空间

11、1 .加强项目策划管理树立“履约就是保效益”理念，推进策划实施一体化管理,实现控工期、保质量、降成本。局工程管理部牵头局级重点工程策划评审，公司、分公司分级主导项目策划，确保新开工项目100%策划、100%评审，做好履约保障与支撑。主责部门：工程管理部配合部门：科技与设计管理部、商务管理部2 .加强工期履约管控一是树立工期成本意识，建立全专业、全周期的计划管理体系，从方案准备、资源组织、施工部署等方面制定保障措施；公司、分公司每季度梳理工期滞后项目，定时间、定措施、定责任人整改，促进项目按期履约，提高按合同工期竣工项目占比。二是做好履约资料签认与收集，积极应对工期和费用索赔与反索赔风险，促进项

12、目诚信履约、精益索赔。主责部门：工程管理部配合部门：合约法务部、科技与设计管理部、招采管理部、商务管理部、工程管理部、合约法务部、EPe设计院3 .抓好施工质量管控一是提高工序质量批次合格率，杜绝重大质量事故，有效防范质量通病，降低返工返修成本。二是建立快速响应的维保机制，明确维保流程，统筹维保资源，分包工程质保金要100%计提，做好维保费用分摊。主责部门：工程管理部配合部门：商务管理部、招采管理部、财务资金部4 .强化物资精益管控一是加强物资进退场验收监管，项目全覆盖安装地磅，落实物资多方联合验收，防范源头风险。二是加强物资消耗管控，关注物资盘点的质量和数据精准度，做好计划量、采购量、结算量

13、、预算量对比分析，严控物资超耗。三是加强周转材料管控，充分考虑在现有管理水准下自采及专业分包模式的经济比选，严控进场总量超标，提升使用效率，避免闲置；重视过程保管，避免遗失。主责部门：工程管理部配合部门：商务管理部5 ,压降临时设施费用一是执行中建四局临建工程管理规定（试行）相关管控要求，公司、分公司统筹定位项目ABC档次，实施临建设施标准化、永临结合，遵循简约朴素原则，避免铺张浪费。主责部门：工程管理部配合部门：科技与设计管理部二是增加线上临建方案审批流程，分公司总工程师、总经济师、生产总共同审批，做到临建方案事前审批、事后验收，谁审批谁负责。加强方案优化，严禁未按方案施工造成费用超标。主责

14、部门：科技与设计管理部配合部门：工程管理部、商务管理部三是严格临建完工结算审核流程。结算资料须附项目总工和项目经理签字确认的竣工图、施工照片、计算底稿及工程量确认单，公司、分公司商务管理部进行审核，分公司工程管理部组织科技部、商务管理部、党群工作部、安全生产监督管理部等相关部门进行项目现场联合验收。主责部门：商务管理部配合部门：科技与设计管理部、工程管理部四是强化C1管控，按项目类型和定位实行C1费用总价包干，防止过度C1公司和分公司的党群工作部负责执行局C1标准，负责本单位C1费用管控。项目的后勤管理岗配合做好CI的招采、验收及费用的使用和控制；项目商务管理部负责CI的结算办理。主责部门：党群工作部配合部门：招采管理部、安全生产监督管理部、商务管理部、综合办公室、科技与设计管理部6 .强化资产周转降本一是统一临时设施、安全防护等设施标准，制定标准采购清单，提高集采率，降低采购成本。公司科技与设计管理部负责临时设施方案审批；招采管理部负责根据临时设施方案和安全防护标准图集制定标准采购清单；安全生产监督管理