房地产公司的成本管理规定.docx

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1、成本管理制度目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业B成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的规定四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程0成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节B成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的!成本控制五、附则房地产成本管理制度一、总则1、为了增强成本控制力度，减少成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理B规定和经验、教训，制定本制度。2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为

2、前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。3、成本监控B任务是：遵守国家有关法规政策，贯彻成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力减少成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行状况，对成本实行制度监控。2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参照；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境B理解，协助房地产企业争取优惠政策、处理有关政策性问题。3、组织各方面专业人士对拟建项目进

3、行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，协助房地产企业做好项目前期筹划中的成本控制。立项审查的重点是： 立项资料与否齐全、规范； 市场定位与否明确、恰当； 投资成本估算与否经济、合理； 投资回报与否符合集团利润目的规定； 投资风险能否有效控制。4、跟踪、贯彻各项目成本计划及其执行状况，适时理解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制状况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中B成本控制工作。5、建立成本信息监控中心，及时搜集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充足、有效的决策根据，并按规定将有关意见反馈给各开发企业。6、组织集团成本管

4、理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求减少成本的有效途径，增进集团成本管理水平的提高。7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益状况，考核项目的成本减少率、投入产出率、投资回报率等指标。8、逐渐推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理B综合服务。（二）开发企业的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场状况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址

5、和前期筹划，提出立项提议和开发设想，并按规定向集团总部提交立项可行性汇报，履行立项审批程序。3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算精确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性,使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和规定。4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目的J成本，分解成本费用控制指标，贯彻减少成本技术组织措施。5、遵照基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目0成本范围内。6、对时处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间

6、的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目0质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、精确、动态地反应项目成本、费用状况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本汇报制度，保证成本信息交流的及时、有效。8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制原因，用足用活多种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求减少成本费用的途径。9、定期或不定期分析成本构造、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析汇报报集团总部财务部。三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、根据集团的管理体

7、制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心0房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门详细实行的运行机制。2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。3、各开发企业应根据管理需要和项目实际状况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行（二）成本监控0规定制度建设1、根据管理0需要，各房地产企业应制定和完善包括如下几方面内容0成本管理制度，并报集团总部立案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度（包括指标、定额、考核管理措施）； 招、投标管理制度； 协议管理制度； 工程（质量、进度、监理、现场、工程

8、盘点、竣工验收移交）管理制度； 预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。2、集团总部应不停总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐渐健全、完善集团房地产成本管理制度。计划管理1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划B执行状况: 开发产品成本计划（按完全成本口径）； 期间费用计划； 减少成本技术组织措施计划。 、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为根据，综合考虑多种原因进行编制，做到目的明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。 、各开发企业应完善成

9、本考核措施，确立成本减少率、费用节省额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查 、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的构造、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行状况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改善意见、对策；评价、结论与提醒。2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制状况进行分析检查。信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料重要包括：项目基本状况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态状况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内

10、容、原则、根据及政策的合用期限、收费部门。2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置措施，应随时报集团总部： 当地有关法规政策的重大调整； 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其自身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件（包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等原因影响导致0成本增、减项目、事件）； 合作条件更改； 补交地价。3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节0成本控制1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示和详细的可行性研究汇报，并经集团立项听证会讨论通过。可行性研究汇

11、报除应具有地块基础资料、周围环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括如下内容： 成本费用估算和控制目的及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 竞投方案（仅限招标、拍卖项目）； 投资风险评估及对应的对策； 项目综合评价意见。2、可行性研究汇报应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键原因发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请。4、招标或拍卖项目B竞价不得突破集团同意的最高限价；合作建房项目要充足考虑地价款的支付方式及对应的

12、资金成本。5、招标、拍卖协议或合作开发协议应经集团总部律师审核后正式签订。（二）规划设计环节B成本控制1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵照如下原则：能由集团内部完毕的规划设计工作，应由集团内部自行完毕；需委托设计院进行0规划设计工作，应采用招标方式，择优确定。2、总体规划设计方案（必须包括建导致本控制总体目的），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须规定设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建导致本概（预）算，确定各成本单项的控

13、制目的J,并以此控制下一阶段B设计。3、施工图设计协议应具有有关钢筋、混凝土等建材用量规定的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建导致本预算。4、设计、工程、预算人员应会同监理人员构成联合小组，对施工图B技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，防止或减少设计不合理甚至失误所导致B投资损失挥霍。1、除垄断性质B工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。2、主体施工单位的选择，必须采用公开或邀请招标方式进行。3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合构成招标工作小组，就招标范围、招标内容

14、、招标条件等进行详细、详细的筹划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标状况进行评估，提出书面评估意见。4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采用邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作0文字备忘。6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应竭力进行公关协调，最大程度减少造价。8、施工协议谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，协议条件

15、必须符合招标条件，协议条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签协议就动Io9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10、出包工程应严禁私自转包。（四）施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要反复对照协议及有关文献规定谨慎处理。2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证B详细审批程序与权限，由各开发企业自行制定。3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清晰明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算根据。4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费B工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、因业重规定或者因设计不妥，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人承认后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼协议，