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1、北森360度评估反馈系统管理人员的评价维度；用于评价管理人员的管理水平,下属的满意度1、主动向他人分享经验，提供资源和支持2、阶段性评价和回顾任务执行情况，指导改进和总结经验3、能与他人达成合作共识，明确目标、产出及各方的职责分工和协作方式4、能够及时调节冲突或矛盾,避免事态扩大5、站高一层看问题，以组织利益最大化为根本目标6、建立有助于团队成员分享信息和交流的团队环境7、代表企业的形象，践行公司倡导的价值观和工作理念8、把问题的相关因素考虑完全,避免以偏概全9、有意识地建立和固化团队沟通、协作的规则和模式10、身先士卒,在团队起到示范带头作用11、注重倾听和澄清员工对于任务的疑问、需求，而非
2、单向传达指令12、一直用高标准严格要求自己，追求做到最好13、以身作则，用统一的标准要求自己和他人14、洞察他人言语之外的想法和意图15、清晰认知自己的管理角色、职责，以及在团队中应该发挥的作用16、依据业务的要求和人才的特点，进行人才搭配，实现优势互补17、当组织利益与个人利益发生冲突时,将组织的利益置于个人之前18、帮助团队成员消除分歧和偏见,有效解决冲突19、探索业务提出的要求、建议背后真正的需求20、帮助团队解决关键时刻或艰难环节遇到的问题21、能合理地协调各方面的利益关系,促进合作22、合理配置资源，确保任务开展具备必要的资源支持23、通过适当地提问或澄清，进一步理解他人的观点24、
3、协作遇到问题时引导各方积极解决问题,而不是追究责任25、提出建议改进工作衔接的流程和沟通机制，提高协作的效率26、总结复述他人的观点以确保理解正确27、遵守公司各项规章制度，不做损公肥私的事情28、鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清r的工作29、认真倾听，不随意打断对方30、借鉴最佳实践，优化现有工具、方法和流程31、抓住局部与整体的关系，通盘考虑问题32、将自己个人的发展与对事业的追求和企业紧密联系在一起33、选拔与团队契合，并能带来积极影响的人才34、积极响应需要，高度配合业务的工作35、运用思维框架快速梳理出脉络,形成分析思路36、正确评估任务的难度和工作量,对员工完成的
4、情况有预期37、兼顾问题的方方面面，全面把控，整体统筹38、换位思考，寻找为业务提供更多价值的工作方式39、执行任务时能通过各种渠道协调资源，确保资源到位40、协作遇到问题时引导各方积极解决问题,而不是追究责任41、结合当下和未来，以长远和发展的眼光考虑问题42、以身为企业一员而自豪，自发地推广企业，维护企业的声誉43、从实践中提炼出一套办法，能用于处理同类问题44、在协作中承担起相应的责任，按时保质地提交承诺的结果45、对承诺过的事情负责到底，不找借口,不推诿46、乐于为达成卓越目标而持续付出更多的努力47、根据沟通的对象、内容和场合采用合适的沟通方式48、将自己的观点组织成有条理和逻辑的语
5、言表达出来49、为工作设定明确的目标及衡量标准50、从全局出发,跳出小团队的“一亩三分地思考工作51、察觉员工遇到的问题和挑战，及时采取措施干预52、跨部门协作出现问题时，会主动与其他部门沟通53、简化工作流程中的冗余步骤或繁琐环节54、优先为团队考虑，将个人成败得失和情绪置于团队之后55、为团队的工作结果负责，主动承担不利后果56、通过察言观色，正确把握他人的情绪57、跳出本位，追求与其他部门协同发展，提升组织合力58、清晰说明任务的背景、完成时限、预期目标及衡量标准59、主动收集业务的反馈，抓住能够提升业务体验和服务效率的机会60、敢于为团队拿主意和拍板，并对所作出的决定负责61、专注倾听
6、，沟通时不分心处理其他的事情62、共享团队的成功与失败，强化团队的荣誉感和“同甘共苦”的体验63、强化团队的价值观，鼓励符合团队规范的工作行为64、考虑到业务可能的需求，提前布局和准备相应的支持65、预见员工在执行中可能遇到的问题，事先提醒员工防范66、言出必行，不随意承诺67、在工作中以事实为依据，不夸大、虚构数据或掩盖问题68、将团队目标与个人目标及收益相联系,使员工认同69、阐述观点时能直接切入重点70、根据员工的能力、意愿及工作负荷情况，安排其胜任或有挑战的工作71、渴求达到更高的目标，不断自我挑蜗口超越72、为企业的发展忧心劳力，敢于对企业的问题仗义执言、出谋献策73、整体把控重点方向和关键环节，不纠结于个别问题和细节74、分解目标，建立阶段任务，明确优先级和工作重点75、制定计划时能将变动因素考虑在内，事先准备应对方案76、鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清的工作77、明确团队的宗旨和目标，强化团队成员对目标的认知78、把工作当成自己的事业，积极奉献
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