财务共享服务中心实践应用方案.docx

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1、财务共享服务中心实践应用方案1财务共享服务中心分析1. 1财务共享服务中心相关的基础1.1.1 资源配置理论资源配置理论，就是在企业生产经营活动中，把现代技术成果和投入要素结合起来，合理利用资源进行有效配置，使企业更好地获得效益。也就是说，资源配置的目的是为了实现利益最大化，企业通过合理利用资源，减少资源浪费，进而提高企业经济效益。集团公司在构建财务共享服务中心时就运用了资源配置理论，把财务业务进行统一标准化处理，减少了人力资源的浪费，使从事财务会计基础工作的人员转向战略决策和财务战略工作。同时，还可以在企业财务、共享服务和战略财务之间形成协同效应和规模效应，进而实现财务管理价值最大化。有效配

2、置资源，不仅可以提高资源利用率，节约企业资源，还可以提高企业的综合竞争力。1.1.2 流程再造理论流程再造理论,就是以顾客的满意度为核心，结合现代信息技术，优化和整合公司的组织架构和数据资源，改变原有业务流程，从整体上重新确认企业的作业流程，提高企业整体的经营效率和服务质量。流程再造是为追求整体最优，而不是局部最优。企业已开始构建一个共享中心，由于有太多多余的环节，初始成本较高，企业认识到有必要进行重组，是构建共享中心很重要的一个过程。对于企业而言，在构建财务共享服务中心的过程中，借助信息技术进行业务流程再造，使得高度重复性的活动进行集中处理，简化业务流程，提高了公司的运营效率。1.1.3标准

3、化理论英国的标准化专家Sauders认为，事物的标准化管理，指的是建立一套处理业务的标准，使其在商业操作中更加理性和实用。松浦四郎于1972年深入研究了桑德斯的归一化理论，全面系统地总结了归一化活动的基本规律，提出了19条原则，并提出了解决经济效益最大化问题的数学方法。财务共享服务采用标准化理论，为财务业务建立了一套统一的标准，各成员按照标准流程进行业务处理，并且简化业务流程，节省了人力和财务资源，提高了企业的经济效益。1.1.4组织结构理论本文基于扁平化组织、权变组织和学习型组织理论，比较分析华某和中铁某局财务共享服务中心的组织结构，具有一定的理论指导意义。(1)学习型组织理论。学习型组织是

4、一种符合人性的、可持续发展的、扁平化的、有机的、高度柔性的组织。有五种形成学习型组织的方式，即系统思考、团体学习、拥有共同愿景、改善心智模式、自我超越，其中系统思考是核心。系统思考的理论基础和基本方法是系统动力学，着重强调利用系统基模来定性分析。经过多年的研究，美国的桑吉教授提出了“学习组织”的理论和创建方法。学习型组织建立在平等、信息透明、层次低的前提下，鼓励人们积极参与，可以向上交流思想，以帮助组织抓住机会。学习型组织理论提出，组织现在正处于不稳定的环境，波动的环境让许多组织将严格的垂直层级关系转变为具有较强灵活性的分权组织，更灵活的企业更适合分权结构。(2)扁平化组织理论。扁平化组织理论

5、是指一种灵活的管理模式，压缩职级之间的层次，利用信息技术手段使高管能够便于查询、指挥和管理一线的具体业务操作，通过简化组织架构和职能部门来扩大管理范围。企业在运用扁平化组织的管理模式时，避免不了需要利用信息技术。扁平化的组织架构能够把负责决策和执行的中层管理层最小化，加强集团管理，加速信息的有效传递，使决策能够快速、准确地到达公司前端。财务共享服务中心是在扁平化组织理论的基础上设计组织架构。利用资源整合，以信息技术为手段，统一处理集团所有相同的基础财务工作，提高信息传递速度，这样可以让信息得到及时处理，加快管理层决策的速度和提升管理层的综合能力。财务共享服务中心可以充分利用扁平化组织优势，让财

6、务人员把更多精力用在管理决策和财务分析上。（3）权变组织理论。伍德沃德、劳伦斯、罗西和斯洛克姆认为，没有最佳的组织设计方案，方案是不断调整的。权变强调一个有效的组织必须在它的组织的外部环境和内部结构之间找到最优的“平衡”（理查德，1981）。企业应该结合自身所处的发展阶段和自身特点设计组织结构。权变理论主要强调组织设计受外部环境的影响，随着外部环境的波动,企业经营目标和发展战略的确定也会随之发生改变。所以，组织结构应该保持一定的稳定性，并且兼顾适应性，企业才能够适应时代的长远发展。劳伦斯和洛希还指出，当企业外部环境比较稳定并且预测较准确时，企业内部的部门划分就能粗一些，这样部门间合作和配合更多

7、的是利用正规手段，那么企业设计组织结构时会倾向“集权”；当企业外部环境不稳定并且预测不准确时，企业内部部门的划分就可以相对细一些，这样部门间合作和配合更多采用较灵活的手段，那么企业设计组织结构时会倾向“分权”。1.2财务共享服务中心构建的目标1.2.1 提高企业经济效益未建财务共享服务中心时，集团公司的分（子）公司都需要单独设置财务部，每个财务部还需要配备一个完整的财务团队，大量的财务人员必然导致较高的人员费用和管理成本。在建设财务共享服务中心后，将重复和繁琐的基础性财务工作统一集中处理，比如费用报销中心，将来自不同地方分公司的报销业务统一处理，大大提升票据审批效率。细分整个财务系统并整合到共

8、享中心，不仅仅能够集中利用资源，而且利用规模效应减少资源的浪费，从而提高企业的经济效益。在知识经济下市场竞争变得很激烈，企业首先就是需要生存下来，而企业面对竞争就需要不断创新。财务管理目标就是需要利用有限资源帮助企业实现最大效益。科学管理包含多个方面，有的会提高企业现在的效益，比如加强质量管控、改进营销方法和优化组织架构；有的会提高企业未来效益，比如战略管理等。无论从哪个方面来说，科学设计财务管理目标都可以为企业带来经济效益，有助于提升企业的综合经济实力，保障企业长远发展下去。1.2.2 提高企业管控风险能力企业除了追求高收益，还希望能够降低风险，我们都知道收益和风险是呈正比的，但是风险很大的

9、情况下是不利于企业长远的可持续发展。如何科学的管理企业，一直以来是很多企业思考的问题。在建设财务共享服务中心的过程中梳理流程、简化组织结构等都能够达到科学管理企业的目标，然后提倡和鼓励员工创新，以企业文化和愿景带动公司的技术革新，能够提升企业的综合竞争力，自然企业抵抗风险能力也就越来越强。因此，财务管理模式的革新不仅可以降低企业自身的运营风险，还能够使企业抵御市场风险。财务共享服务中心将业务流程进行专业细分，经统一标准后集中处理，减少由分公司之间账务处理存在偏差而导致的问题，从而避免企业可能存在舞弊风险。此外，统一管理资金，也能够避免由资金分散带来资金管理方面的风险。企业在应用财务管理模式之前

10、就应该明确一点，构建财务共享服务中心并不适用于所有企业，通常适合于资金充裕、规模大、有信息技术支持的企业集团。那么，企业在实施财务共享服务的过程中，流程再造发挥着至关重要的作用，但是和传统财务管理模式相比，共享财务服务需要建立一个变革组织架构、网络财务系统和优化业务流程，将财务数据上传到云，让信息数据变得更加透明，更有利于企业管控风险，提前防范于未然。1.2.3 提高企业的经营决策能力企业将财务和业务方面的信息数据集中在财务共享服务中心进行标准化处理,这样不仅仅能够实现实时监控集团所有的经营数据，成立一个大数据处理中心，而且可以加强财务管控职能，可以为公司的经营决策提供更加有力支撑。由于传统财

11、务管理不能适应企业目前的发展，企业纷纷构建财务共享服务中心，共享服务中心进行的流水线式操作可以为公司扩张打下坚实基础，促进企业高速发展，有助于企业实现多元化经营和国际经营战略，进而提高企业经营决策能力。2华某与中铁某局财务共享体系不同点分析2. 1公司简介2.1.1 华某公司的基本情况华某成立于1987年，是中国唯一一家进入全球500强却没有上市的公司。华某也是全球领先的智能终端和信息通信基础设施供应商之一，拥有约20万名员工，目前为全世界三分之一的人口提供服务。针对传统财务管理模式的缺陷，华某于2005年与IBM合作，在中国、毛里求斯等地建立了7个财务共享服务中心。传统的财务模式中，所有分子

12、公司都单独设立了财务部门，财务信息需要逐级上报，劳动力成本上升，而且松散的财务管理体系还可能造成信息孤岛，财务数据在信息传递时有失真和滞后的可能。新的财务管理模式极大地提高了处理会计核算业务的效率，为华某提供了基本的财务信息和数据支持。华某与IBM的第二次合作始于2007年,华某启动集成财经服务转型，由采购销售开始向项目管理转变，再向责任中心管理转变，拉近财务与业务距离，形成整合企业全部经济活动的财经管理体系。华某从2005年开始在马来西亚进行小范围试点财务共享服务中心，2006年才开始大范围的建设财务共享服务中心，华某财务共享服务中心的发展历程如图3.1所示。图3.1华某财务共享服务中心发展

13、历程资料来源：华某战略财务讲义整理所得随着华某不断开发海外市场，参考生命周期理论的观点，华某实现业财融合经历起步期、发展期和成熟期三个主要时期。从业财融合层面来谈，华某经历初步融合、正式融合和高度融合阶段。华某业财融合演变路径如图3.2所示。国际化快速发展期国际化初期业财初步融合阶段业财正式融合阶段业财高度融合阶段图3.2华某业财融合演变路径图2.1.2 中铁某局的基本情况中铁某局集团有限公司始建于1948年，有13个子公司并且在机关设置16个职能部门，年施工生产能力超过600亿元，拥有对外经营权的特大型建筑施工型集团企业。中铁某局在建项目有600多个，分布在利比亚等海外地区和全国约30个省、

14、市、自治区。近年来，企业社会信誉、效益质量和发展规模稳步提升，核心经济技术指标很长时间都稳定在中铁建系统的第一方阵，在2014-2019年这两个任期里都被评定为中铁建的领军企业。中铁某局集团有限公司总部在湖北省武汉，财务共享服务中心设在武汉江夏，中铁某局为了有效解决公司业财分离、财务部分对企业整体决策不足等问题，决定在2015年开始筹划构建共享服务中心。2.2架构不同2.2.1华某财务共享服务中心采用多中心架构华某作为全球跨国大公司，业务范围遍及全球，在1998年毕马威助力华某实施四统一的项目之后，截至2019年10月，华某分别在马来西亚、阿根廷、毛里求斯、阿联酋、乌兹别克、罗马尼亚和深圳建立

15、7个财务共享服务中心，华某财务共享服务中心采用多中心架构。华某财务共享服务中心分布如图3.3所示。华为对分共享朋务中心成都篦M中心回日圄*.m业共空中心率中心弓兹别克共学*f图3.3华某财务共享服务中心成都共享中心，主要负责中国地区部和北美地区的账务核算；深圳共享中心，负责中东地区部和独联体国家的账务核算；马来西亚共享中心，负责南太地区部和日本代表处（含韩国）的账务核算；罗马尼亚共享中心，负责西欧地区部和东北欧地区部的账务核算；毛里求斯共享中心，负责南部非洲地区部和北部非洲地区部的账务核算；阿根廷共享中心，负责美洲地区的账务核算；还有一个巴西共享中心，负责巴西代表处的账务核算。华某建设这些账务共享中心并不是为了降低成本，而是为了保持独立性，实现监控重于服务、垂直管理。2.2.2中铁某局财务共享服务中心采用单一中心架构中铁某局的业务分布在利比亚等海外地区和全国约30个省、市、自治区，业务范围大多主要集中在国内，于2015年开始筹划建设财务共享服务中心。2015年，全球经济迅速发展、企业迅速扩张，在这一大背景下中铁某局面临财务监管理念和手段比较落后的局面，所以开始进行财务管理模式的创新。中铁某局属于建筑施工型企业，业务具有项目分散、业务周期长等特点，经过综合考虑成本、人才等各方面因素，将财务共享服务中心设在总部武汉，只设立一个财务共享服务中心集中