企业服务总线系统项目实施与管理方案（纯方案31页）.docx

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1、目录1 .项目实施与管理41 1工贝目：2XJ5方fe4111目AtiaI411214I 1.3项目设计阶段5II .4项目开发阶段5115项目验证阶段511.6部署上线阶段61.2 项目管理方案612.1项目管理概述61.2.2项目进度管理61.2.3项目变更管理71.2.4项目沟通管理81.2.5项目质量管理912.6项目风险目理101.3 项目实施计划131.3. 1.项目组织架构131.3.2. 实施人员名单141.3.3. 实施人员简历1413.4.项目实施阶段划分141.3. 5.项目实施周期计划1714项目测试方案181.4. 1测试目的181.5. 42181.4.3?区181

2、.4.4测试方法181. 4.5牺!|试用修U201.4. 6人员及职责201.5. 7测试工作输出201.4.8启动、暂停/重启、结束准则201.4 .9测试风险分析201.5 项目上线管理201.6 验收管理211.6. 1项目验收的过程211.6.2项目验收的参与者211.6.3验收测试的范围2116.4验收测试的责任211.6.5验收测试地点211.6.6验收测试的规范211.6.7验收方法及K推211.6.8阶段验收内容及程序221.6.9终验内容及程序241. 6.10终验结论及后续管理251.6. 11项目文档要求2617项目提交物261.7. 1提交物内容2617.2规范性、完

3、整性和准确性2817.3文档权限281. 7.4语言需求281 8U281.8. 1培训地点与时间安排281. 8.2培训步骤2818.3培训方式291.8.4培训计划2918.5培训安排2918.6培训考试2919交付能力保证2919.1问题管理2919.2测试能力301.9.3文档3019.4才301. 10服务和技术支持方案301. 10.1服务和技术支持的范围30110.2人员支持30110.3软件支持312. 10.4业务和技术咨询服务311.10.5运维服务311项目实施与管理1I项目实施方法论针对（XX银行）企业服务总线系统项目，我公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境

4、的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。11I项目定义阶段在这个阶段,所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义,项目的项目利益相关者被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的项目利益相关者。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建,客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认

5、。制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度，以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述,功能范围,流程范围,客户化问题,其他风险,外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策,统一或达成项目利益相关者之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以sow为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。简而言之,这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队,设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。11

6、2需求分析阶段在需求调研阶段,在项目管理小组的指导下，由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。专家服务顾问将进行一个配络检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下，通过完成初始的评估，来建立部署的基准,及通过给战略，管制，用户采用，流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。113项目设计阶段在设计阶段,主耍的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。在

7、设计(DeSign)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试计划和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，以便使用自动化的测试工具和/或手工过程来实现功能测试,系统整合测试(SIT),用户验收测试(UAD和性能测试。专家服务顾问要执行设计检查，来评估由客户或集成商提供的书面设计文档，并且提供详细的建议清单。设计标准包括,但不限于，应用系统性能,对升级的影响,应用系统维护,与数据模型相关的问题和常规的最佳做法。114项目开发阶段在开发阶段，项目团队将

8、开发应用系统,提供任何需要的扩展功能和外部接口，为客户部门部署和持续支持解决方案做准备。项目团队配路应用系统、所有需要的扩展功能和外部接口。主要交付的技术成果有功能测试和系统测试。这些流程整合和测试活动更好地保证介入的系统功能与客户组织的业务需求协调一致。专家服务顾问应该进行一个配格检查，来评估所有经过客户化改造的实施文档。在这个检查过程中,所有这样的文件都将被评估，以使应用系统性能,应用系统升级,系统维护工作量和常规最佳实践最优。115项目验证阶段在验证阶段,将完成新系统全部功能的测试。这个阶段分两个部分。第一部分,项目团队进行一个对有生产数据的应用系统的全部功能进行测试。在这个检测完成后,

9、关键用户然后进行一个代表性的验收测试，以保证系统正确地处理用户的需求。一旦全面的功能测试结束,将进行一个使用系统工具的，严格的性能测试。这一阶段主要交付的技术成果为用户验收测试和性能测试结果,包括性能,容量和寿命测试。适时的性能调整审计，可保证整个企业架构环境的性能最佳。在这个检查中,专家服务将主动性地识别任何性能问题,这样将减少在运行时出现问题的风险，增加系统生产切换的信心。在有技术客户经理参与的情况下,可执行一个实施准备就绪检查，以确认系统是否可以部署了。这个实施准备就绪检查是用来评估实施风险,技术上是否准备停当以及部署策略。此时，应该召开管理人员定向协调研讨会，将责任转移给一线的员工，这

10、些员工将开始支持业务流程和技术的推出。在管理人员定向协调研讨会上,项目团队与客户的管理团队一起工作，以获得维持资助人的内部负责，并把正确的信号传达给组织的其他成员。1.1.6部署上线阶段部署上线阶段内的第一个活动是实施一个投产导航。这个导航是被用来测试全面的生产部署,并且在客户业务环境中的一部分部门中进行的，例如一个地区或一个区域。生产导航在机构的业务环境中部分部门里，为用户提供所有系统的特点。来自于生产导航的反馈信息指导整个的部署。同样在这个过程中,专家服务顾问应该进行生产准备就绪检查,通过主动地识别任何可能造成部署中断和使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所有问题，来协助系统的顺利推出。

11、此时，要召开流程实施研讨会，部署流程最优实践，来优化人，流程和技术的配合。目的是在客户所有的一线机构中，使用变革和销售流程的最佳实践，使最初的赞助人和行政领导团队完全满意。1.2项目管理方案1.2.1 项目管理概述项目管理包括在项目生命周期中协调所有项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功的完成项目。进行项目整体管理时，必定涉及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险管理等各个环节，项目管理一个复杂的工程，在此主要针对（XX银行）企业服务总线项目的项目进度管理、变更管理、沟通管理、质量管理、风险管理等相关策略进行描述。1.2.2 项目

12、进度管理通过项目进度的管理最终明确项目开发阶段的进度控制活动和关键流程。项目经理：根据软件开发计划编制详细的阶段开发计划以及每项任务的边界时间，并召集过程控制人员、专题小组负责人审核该计划；审核各专题小组拟订的每项任务的日程安排；检查和控制项目进度；制定进度变更计划；过程控制人员：协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；监督项目进展；专题小组负责人：协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；在听取小组成员意见的基础上，拟订每一项任务的日程安排；负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；负责制订任务变更计划。1. 2.2.1.进度安排流程项目经理根据项目计划，明确该阶段的边界时间；根据项目计

13、划中的任务PERT网络图，找出该阶段的关键任务并进一步分解、细化,在此基础上绘制更具体的阶段任务PERT网络图；拟订详细的阶段计划；确定每一关键任务的边界时间；召集各专题小组负责人审核拟订的计划，并修改;专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时间要求严格的项目，进度安排应以天为单位；征求小组成员的意见；交由项目经理和过程管理人员审核。2. 2.2.2.进度控制流程项目经理和过程管理人员按照阶段PERT图，标志阶段中被跟踪的关键任务和里程碑，并将之告知专题小组负责人；专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时间点，并将之告知专题小组成员；专题小组负责人经常与成员沟通，了解

14、任务进展；并定期检查，填写任务进度表和下期计划表，及时发现问题；项目经理定期组织专题小组负责人，召开项目状态会议，了解任务进展，及时发现问题；项目过程管理人员参加会议或了解会议的记录；专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：人员紧张：组内调配不了的，找项目经理解决；事先预估不足：调整任务日程安排；若解决不了，告知项目经理，会同过程管理人员，调整详细的阶段计划；如果阶段内消化不了的问题，则项目经理按照配路管理的程序，变更软件开发计划。12.3项目变更管理针对项目变更管理组织变更控制小组，由项目组经理、项目管理部人员、项目总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权项目的重大修改（修改工作量超过一周的）。而项目经理负责项目的一般修改决策（修改工作量在一天以上，一周以内）。变更管理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪。变更管理要点如下：