零售业的战略原理篇重点提示.docx

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1、零售业的战略原理篇第一章归零时代的胜战之道日本人口增加率从昭和52年打破1%以后，零售业也进入零成长时代。从昭和57年到昭和60年此阶段零售商店数量开始养活其原因为全体企业皆陷入业务低迷状态。然而某些企业之营业额比去年成长10%、20%的主要原因却是抢占其他公司的市场，才会造成业绩上升。所谓归零时代是指全体市场总成长供不应求为零的意思。例如某家企业业绩增加一亿日元，则其他企业的业绩必定相对减少一亿日元。就纵观全体市场而言,成长比率为零。归零时代的来临，基本上，对居首位的企业有利，其业绩将会有明显成长的趋势。至于第二位以下的企业则并无太大差别。以零售业而言，同一地域内的第一大店和第二大店或以下的

2、店铺，在业绩的差距上将会扩大。企业合理化已接近尽端，为了胜利，追求第一大企业是必要的目标，为达到此目标，必须夺取其他公司的市场,这是今日贩卖战略的最大课题。零售业，原则上是采取等待顾客上门的贩卖方式，在此前提之下卖场面积与立地条件占有极重要的地位，在卖场上面积与立地条件居劣势的商店该采取何种措施补救呢？这是极重要的课题。过去日本零售业大部分以被动的贩卖方式为主，由于这种被动的贩卖方式，才使后来的超级市场和便利商店、家庭有用品专卖店、廉价商店等能在短短的数年间龙卷整个零售业；之间，除了所费资本不同之外，采取现代化的商店经营、管理、有效的经营策略，才是主要的原因。今天零售业的经营，应以顾客或战胜竞

3、争对手为重点，并非只将厂商制好的商品排列整齐，等待客人上门而已。归零时代的今天，为了求胜，必须抢夺其他店铺的顾客，登上该区第一大店的宝座而奋斗。所谓求胜战略，即是指新蓝彻斯特战略而言。第二章新蓝彻斯特战略之重点一、NO.1主义新蓝彻斯特战略的目标一全体皆取得NO.1地位。为求达到此一目标，必须细分领域,一个个成为NO.1。就零售业而言，欲达到商圈内NO.1的目标，须先建立下列之NO.1目标：(1)、NO.1商品、卖场细分商品的种类、数量和卖场，且在商圈内的占有率大于第二大店的3的平方根倍以上。(2)、NO.1地区将商圈分类其占有率为第二大店的3的平方根倍以上、NO.1顾客层在分类顾客之性别、年

4、龄、所得等，占有率为第二大店的3的平方根倍以上。(4)、NO.1顾客所有顾客中，顾客的占有率高出第二大店的3倍？就弱者店铺而言，先限定小范围的商圈，然后再进一步建立NO.1地区及NO.1顾客层。如此重复运作，即能达到商圈全部皆成为NO.1的目标。强者店铺在自己商圈中多创造N0.1的商品，自然会增加顾客达到NO.1的地位。同时，设立店铺时，应先考虑再哪些地点开店才能达到商圈内NO.1的目标。二、弱者、弱点优先攻击原则弱者优先攻击原则是指竞争与攻击目标分开而言。所谓竞争目标乃指以超越同等地位或是上位的敌人为目标。攻击下位的敌人一可巩固现在的地位、又可缩小与上位的敌人之间的差距，此为一石二鸟之计策。

5、以第二大企业为例，竞争目标为第一大企业，攻击目标则为第三大企业。日本的企业，弱者对于上位或第一大企业具有强烈复杂的反抗意识，但是弱者直接与强者作战致胜的机率很小；因此，尽可能避免这点而以打倒次于本公司弱小的对手，提高占有率，最后再以个个攻破战略消减强者，这就是弱者优先攻击原则。此外，弱者优先攻击原则，也有抓住其他公司弱点死角的含义。再强大的企业皆有弱点、死角，即使竞争对手为上位的企业，只要攻击其死角、弱点，就有可能消灭他而得胜。三、重点攻击作战原则应采取集中化。企业竞争时，先决定重点所在然后再集中力量于该处，才能突出自己的特色，此称为重点攻击。尤其是零售业，弱者的卖场面积较强者为小，陈列的商品

6、品目、种类亦有限，胜利机率很小。所以有必要依地域、商品、顾客层等而分类，再来决定该投入力量的重点地方，倘若能满足商圈内全部顾客的需要，就不会引起商圈内顾客的批评。重点攻击的二大目的。第一、何为重点。重点攻击的目标是要创造No.1；例如广受顾客好评、高市场占有率的地方，只要将力量集中该点进行即可。所谓，力量集中于重点，所指的（重点）并非指销路不佳或受顾客批评的商品，而是指对优良的或极佳的商品投入力量，这是重点化的重点所在。第二目的，集中力量的程度。（重点化）词虽已呼吁许久，但却很少人真正去了解。所谓重点化，举例来说，例如想以某项商品作为重点，却不改善卖场,这不是真正的重点；又如想在某地域实施重点

7、化，但散发的宣传单数量不少、地毯式PR访问活动不够积极，这样也不是重点化，重点化是要比以前投入更多的力量、更努力实行才可。作战的成败是由敌我双方相对力量来决定，因此集中力量的程度也依敌人投入的程度决定，所以强者必须比过去投入更多的力量，弱者也须比竞争目标投入更大的力量才能取胜。第三章、弱者的战略弱者的定义军事战略中，在多或少于敌人兵力数的前提下作战方式随之不同，用于贩卖战略时也相同。蓝撤斯特战略分为强者的战略及弱者的战略。所谓强者指第一名企业，弱者则指排名第二及第二以下之企业。强者或弱者并不能代表企业全体业绩之规模，只能代表特定商圈内的市场占有率。以日本超市为例，地区超市与目前在全日本拥有无数

8、店铺的大荣及伊滕荣堂等全国性连锁超市相较，当然后者的营业额较高。但大荣及伊滕荣堂并非在每一地区皆居优势地位。就县别来看，大荣在大阪府势力较强，伊滕堂则是在崎玉县、千叶县中最强。但到了次城县，则以力入三势力最强，秋田县则是以伊德县较占优势。换言之，就县别而言，在次城县内，力久三为强者，秋田县则是以伊德县为强者，这时大荣及伊滕荣堂则成为弱者。此外，强者、弱者又依店铺而异。拥有数家商店时，虽说A店为强者、B店为弱者，但弱者与强者同时混合存在的情况也不少。企业在思考战略时，以开店战略为例，须以商圈内竞争状况来判断强者或弱者，若为第一企业，则须采取强者战略，第二以下之企业，则采用弱者的战略较合乎适用。同

9、时，决定各分店战略时，须依该店铺在商圈内之竞争状况来判断决定采取强者的战略或是应采取弱者的战略。倘若无法分辨判断出强者或是弱者，这时最好能采用弱者的战略。力量相近分辨不出其为第一位或是第二为之时，则须居于弱者弱者之想法来进行。实为强者却误采用弱者的战略尚可，反之，弱者若误采用强者的战略则非常危险。最近，零售业盛行多角化、广域、业能转换，对于以后加入的商店而言，采用弱者的战略则较理想。今天虽为强者有利的时代，但只要弱者比强者更努力立足战略，也能获胜生存。一、差别化所谓差别化，是指提高武器性能及效率而言。兵力较差的弱者，若无持有优于强者的武器或效率，则不可能致胜。所以，对弱者而言差别化运用于贩卖战

10、略非常重要。零售业之差别化如下所示，但仅使用一种差别项目，无法发挥强大力量，必须配合三种使用，作为反败为胜的武器。1、制品差别化。所谓制品差别化，是指制造优于其他公司之品质，性能的制品。但一般的机业无法如厂商般制造自己的产品，不能使用此项战略，这里所说之制品差别化战略，限于或生鲜商品等相关商品而言。2、商品陈列差别化商品陈列差别化可作为零售业一大武器；卖厂面积小的弱者无法正面与卖厂面积大的强者竞争，故须先决定顾客层及商品种类，再加强商品之陈列。3、商品差别化所谓商品差别化是指卖方自创品牌及包装等与他店不同的差别策略，主要由思考力而决定，如超市的万用锅组合及健康沙拉组合这些既是表现商品的差别化.

11、零售业不只摆设厂商制造的商品，必须籍想法而创造出新产品。企划及想法是无止境的，只要排除成见及保守观念，必定能创造出商品新花样。4、服务差别化服务之领域广泛，包括下列种：直接性服务：所谓直接性服务,是指使消费者本身享受利益,如低价销售，会员优待，收集纪念戳，收据即赠送礼品等皆属直接性服务零售业中的家庭用品专卖店或折扣商店，以价格较低之差别方式贩卖商品，即属于此类型。间接性服务：所谓间接性服务,是指消费者本身无获得直接利益的情况,例如,提供情调，营业时间，话题,情报，皆属于间接性服务业。零售业的基础在（人）。买卖皆由人来进行,所以只需稍加注意，即能表现出差异,例如，最近，日本丸井重视“舒适购物”即

12、投入力量来加强职员的待客态度即是一例。此外,服务可分为售前服务和售后服务两大类。售前服务：售前服务的对象是非本公司之顾客,这种服务性质目前尚未实施，但今后,必将成为重点。售后服务,是指收集邮票，收据即赠送某数量之商品。又如商品发生故障时，可在他店修理（当然须付修理费）等皆属于售后服务。5、促销活动之差别例如电视及catv（有线电视）广告,报纸,杂志上的广告或是邮件广告宣传单皆属于促销活动差别化之运用的重要课题.此种促销活动差别又分为质与量之不同，弱者须在量方面和强者表现不同，非朝目标集中力量不可.二、局地战所谓局地战,是指在一定地域中作战，限定范围作战的意思.弱者于地区广阔中作战,必须分散微薄

13、的综合力量,决不可能制胜.相反的，在狭小的战场中竞争，强者无法发挥强者之力量，弱者更有制胜的机会.今日在企业间的竞争，道理也相同.原则上.无胜算的弱者，想一步蹬天,扩大商圈，分散弱小兵力，则更难以制胜.弱者应考虑采取寻求制胜状态或是制造制胜状态.前者指,局地性市场作战,后者则指制造局地战状态.1、在局地战的市场开展战斗所谓局地性市场,是指周围受河川或山，道路,铁路环饶之三角洲地带及小盆地等与周围地域毫无关系之独立商圈.唯独此种商圈之内部作战，才有完全制胜的可能.例如靠近江边开店时,选择“山路”地区，才是实施局地战的最佳地点.弱者在设定重点地区或展开店铺时，可以此类局地战市场作为攻击的目标。2、

14、制造局地战状态所谓制造局地战状态，是指限定范围作战。零售业中限定小商圈作战即属于此类型。消费者日趋懒惰之今天，卖场面积大的店铺也难以建立大商圈。所采行的策略，非以往的第一次商圈、第二次商圈的想法，而是先掌握自店之商圈，再设定距离商店较近、狭窄的商圈作为战场，并以能绝对致胜的项目作为目标。同时，为能顺利进行狭小范围作战，须先区分市场分类，再制造局地战状态。若为零售业，则先将顾客层依性别、年龄、所得、价值观（后面会谈到）分类，商品的种类也须配合上述各项。然后，在其中决定重点顾客层及重点商品。弱者应避免宽广地域作战及总合作战而以局限地区范围作战为重点。依价值观区分顾客阶层此根据伊利诺大学贝尔教授之观

15、点，将顾客分为四大种类。浏览层首先购买新产品对于价格迟钝、拒绝传统及保守的商品。革新层消费性向最高，对新产品非常关击破战略攻击。作为日本商人模范的近江商人是经历多较体验才研究出个个击破零售业，尤其须采取此个个击破作为开店战略。例如以生鲜会品为中心的某个个击破战略的采用，是就地域、商品、顾客层不同而使用的战略，将力量集中于一处。虽未采取此战略，只要竞争的企业数越少，弱者越易容易战胜。尤最后成功地提高近三倍的营业额。此外小商圈中占有率提高，也会提升营业额，因此有必要先从近邻开始再扩大地域。近邻可说是自己本身的最大武器（差别化）。重点攻击战略的最大课题在于重点集中于何处。一般重点化仅将重点放于市来性、竞争状况，决定重点地区，进行紧凑促销活动。当然对弱者而言，选择易所谓捣乱作战，简而言之，即是扰乱作战法。隐瞒我方意图，故意迭出奇招，取差别化战略时，强者只须和弱者同样的提高武器性能及效率，即能化解弱者差采取追随战略时，应付手法须讲求迅速，倘若追随速度太慢，弱者差别化战略已强者以不让弱者采行弱者的战略为原则，不限定战区，而在广泛地域中作战,(2)让自公司的商店互相竞争强者动员陆海空军歼灭敌人，即运用此种战略。对付顾客日趋懒惰的最大武器。百货公司最适合实施总合战。弱者若将力量集中此蓝彻斯特战略，可在竞争状况，活用于各种情况下。零售业的应用范围如下所示：1、 商圈No.1战