工程总承包管理规范中总承包企业对于EPC项目部的支持.doc

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1、工程总承包管理规范中总承包企业对于EPC项目部的支持工程总承包逐渐成为工程建设组织实施方式的主流模式，越来越多的传统设计院、施工企业组建了工程总承包事业部、工程管理部、项目管理部来适应这一趋势：1）这些管理部门与前方EPC项目部是何种关系？2）职责分工应如何明晰？3）后方如何支持前方冲锋陷阵？等等前后方的关系问题，成为实践和研究的热点问题。 “项目经理负责制”、“首问负责制”等管理方式听起来很美，但其中隐含着期望用项目经理的觉悟和奉献掩盖企业管理责任混乱的问题。这些问题需要在项目治理的层面而不是项目管理的层面上来解决。工程总承包合同的责任主体是工程总承包企业，因为合同履行的结果直接影响到工程总

2、承包企业的信誉、市场和经济利益。现场EPC项目部负责工程总承包合同的履行及分包合同履行的监督和控制。后方对前方要起到支持、保证和指导的作用。以企业各相对稳定的部门与一个个临时性的项目之间的关系为核心的管理方式，就是项目治理。朴素的理解就是，项目治理就是研究、解决后方工程总承包企业及职能管理部门与前方EPC项目部关系的学问。2018年1月1日起，由住建部编制并批准的建设项目工程总承包管理规范（GB/ 50358-2017）作为国家标准正式实施。该版规范是在30多年工程总承包实践的基础上，对2005版规范的修订。随后，规范主要起草专家撰写了建设项目工程总承包管理规范实施指南，5月份出版发行后期望从

3、中找到一些理顺前后方关系的线索。规范总则中明确：本规范适用于工程总承包企业和项目组织对建设项目的设计、采购、施工和试运行全过程的管理。可见，工程总承包企业和现场EPC项目部的管理都适用此规范。经梳理后，我们发现，国标规范在工程总承包企业对于前方EPC项目部的支持方面，体现在5个方面18条含有“应”与“必须”字眼的条目中，其大多出现在章节之初与关键位置。PS:按照规范的用词说明，采用“必须”表示非这样做不可，采用“应”表示正常情况下应该这样做。具体是哪5个方面、哪18条要求呢？（一）项目管理组织和项目经理负责制工程总承包项目与传统项目对承包商的要求明显不同，需要与之适应的项目组织。经营的结果实质

4、这是一种预期和承诺，其兑现要靠有效的管理来实现。毛泽东说：有了正确的方针路线后，干部是决定性因素。对于工程总承包企业而言，有了预期的合同收益后，项目管理就是决定性因素。建立合适的项目组织、实行项目经理负责制，通过目标责任书、明确授权，是搭建项目管理班子最核心的内容。具体有如下5条：“3.1.1 工程总承包企业应建立与工程总承包项目相适应的项目管理组织，并行使项目管理职能，实行项目经理负责制。”“3.1.2 工程总承包企业宜采用项目管理目标责任书的形式，并明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。”“3.2.1 工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，任命项目经理，并由工程总承包企业法定代表人签

5、发书面授权委托书。”“3.5.1 工程总承包企业应明确项目经理的能力要求，确认项目经理任职资格，并进行管理。”“17.5.1 工程总承包企业应根据项目管理目标责任书对项目部进行考核。”（二）工程总承包企业的管理体系和机制不管什么模式，合同履行都是核心。管控机制是建立企业项目管理体系，用于规范现场EPC项目部的各方面的管理。现场EPC项目部是合同实施的主体，因此后方在实施阶段的管控机制主要是监督落实。具体有如下9条：“16.1.1 工程总承包企业的合同管理部门应负责项目合同的订立，对合同的履行进行监督，并负责合同的补充、修改和（或）变更、终止或结束等有关事宜的协调与处理。”“7.6.9 工程总承

6、包企业应建立监督管理机制。监督考核项目部安全生产责任制落实情况。”“13.1.1 工程总承包企业应按职业健康安全管理和环境管理体系要求，规范工程总承包项目的职业健康安全和环境管理。”“9.1.1 工程总承包企业应制定风险管理规定，明确风险管理职责与要求。”“11.1.1 工程总承包企业应按质量管理体系要求，规范工程总承包项目的质量管理。”“11.4.3 工程总承包企业应根据合同约定对保修期或缺陷责任期内发生的质量问题提供保修服务。”“12.1.1 工程总承包企业应建立项目费用管理系统以满足工程总承包管理的需要。”“14.6.1 项目部及工程总承包企业相关职能部门应制定资金管理目标和计划，对项目

7、实施过程中的资金流进行管理和控制。”“14.1.1 工程总承包企业应建立并完善项目资源管理机制，使项目人力、设备、材料、机具、技术和资金等资源适应工程总承包项目管理的需要。”（三）工伤保险和安全生产责任保险这个就没什么好说的了，规范中唯一一条要求工程总承包企业必须做到的。“7.6.6 依据合同约定，工程总承包企业或分包商必须依法参加工伤保险，为从业人员缴纳保险费，鼓励投保安全生产责任保险。”（四）现代信息和通信技术的应用你以为自己仅仅是盖了一栋楼、造了一座桥、建造了一座大坝，其实，作为管理者，本质是一个信息工作者，在整个工程建设过程中，产生了大量的管理信息。信息的产生、传递、流转、审批、分发效

8、率决定了项目管理的效率。信息化是重要的历史机遇，国家对于信息化的重视达到了前所未有的高度，工程建设领域已经落后很多。很多企业无法证明自己的项目管理有多么先进和高效，信息化恰恰给你一个展现的机会。具体有如下2条：“15.1.1 工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度。”“15.1.2 工程总承包企业应利用现代信息及通信技术对项目全过程所产生的各种信息进行管理。”（五）满意度调查与质量改进当一个企业有多个EPC项目在实施时，他们必然形成对企业的资源，包括投入、评价和年终奖的争夺。你会发现，因为每个项目天生的唯一性、独特性，前方EPC项目部对其管理绩效的陈述往往是夸

9、大的。会哭的孩子有奶喝，最终会蒙蔽管理层，导致不可挽回的后果。我们需要让产品和服务自己来说话，需要听到客户的声音。对于开拓市场这件事，客户的满意、客户的口碑，比投机的经营要有效N多倍。EPC项目部的项目管理，本质是对企业已经作出承诺的客户的深度经营。“11.4.4 工程总承包企业应收集并接受项目发包人意见，获取项目运行信息，应将回访和项目发包人满意度调查工作纳入企业的质量改进活动中。”如今，工程总承包模式已席卷国内外工程建设市场，作为迎风逐浪的总承包企业若要在同质化的市场中开创出自己的一片天地，除了提供优质的服务，更应梳理“项目治理”层面上的问题，理顺管理体系和机制。“工欲善其事，必先利其器”。站在“项目治理”层面考虑工程总承包业务的长远发展，远比捉急于提升项目管理水平，更能有效控制风险、提升效率，从而劈波斩浪，引领潮流。注：本文所列条目摘抄自建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2017）4