以知识管理新工具解决企业HR难题.docx

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1、以“知识管理”新工具解决企业HR难题4、激能者激能者，属于自励型员工，而且经常鼓励周围的员工，让他们感受到工作的乐趣，带给他们激情，尽管他们可能不是公司行政指定的管理者，但却成为员工比较信赖的非正式领导。在我的研究中发现，节点较大的员工其绩效也非常高！WWW下图是我们研究的一个实际案例。节点大小表示影响周围员工的多寡，线条粗细表示影响的程度。企业1运作的要紧问题是研发部效率较低。下图是我们画出的该公司员工间的凝聚力关系网络结构图。结点代表个人，结点间连线表示两人间存在魅力关系，由感知者指向被感知者，连线粗细表示感知的强弱。从图中，我们发现研发部(首字母为T的结点)缺乏核心,而且经理(T9)也没

2、有成为研发部的凝聚力核心，这与研发部员工反映该经理管理低效，不能有效指导与安排下属工作相一致。这恰恰是造成研发部效率低下的要紧原因。同时，我们还发现总经理(GMI)没有成为中层管理者(T9,S28,B41,M49,Q47,C2,A5)的凝聚力核心；相反，质保部经理Q47却发挥着这样的作用。总经理在熟悉该现状后，就强调自己能够不成为知识核心，但要采取措施使自己成为中层管理者的凝聚力核心，只要这样，才能推动中层管理者去带动一线员工，有效贯彻自己的办法。二、分析与预警员工的离职意向（企.业忠诚度）基于我们对企业关键员工的研究，我们还期望能帮助企业熟悉这些关键员工的留职意愿。我们应用了目前国际上最科学

3、的方法制作了一套问卷，从员工工作支持感、经济支持感、生活支持感与进展支持感，与与企业价值匹配度、心理认知等角度来熟悉员工当前的心理现状，准确地熟悉关键员工的留职意愿。数字越大，说明该员工忠诚度高，当该留职意愿指数低于2000时，我们认为该员工具有离职的动机。当该指数接近于零，或者者为负数时，则说明该员工离职意愿坚决。下列是我们的一个实际案例。在准确预警得到企业HR与总经理印证之后，提出了投入最小的解决方案，最终留住了#2、#7员工。必盘入产出比微分比产出比冷入产出比律公常强人产出比懦“Hh瓶1眈I85?!100I4982KI104*711001OT2666T102-3I19ST14I11957

4、KI1.19I1235236II4SK1MCII64$190II23I47*80950996：I687500I07TS19105In56905I1218067%I14W19IOWI186IOO089欧00I0OTIOO0008910000J089099?524I68STK28STI311优先级颜色表示横向比较：红笆一紫迫需要，鲨色一需要，绿色一不太需要说明2优先级数值表示个人四个方面优先度：1-期湫企安管理网WWW3投入产出比数字颜色表示企业对个人单方面投入髭得到的忠诚度收益：红色2,望色bSft=1三、考评员工绩效绩效管理是企业的老大难问题。企业通常从资历即“知识存量与“职位”两个方面考量。

5、而ONA的新视角增加了知识网络的作用即“渠道多样化”。我们通过对一家企业的实际研究，得出该企业员工绩效影响因素模型如下：员工个人绩效=0.285x员工个人知识存量+0.29IX员工合作渠道的多样性+0.38IX员工个人职位“员工个人知识存量”指员工个人经验与知识积存的多寡；”员工合作渠道的多样性”指员工不仅与本部门员工合作，还经常跨部门合作，与直接上司合作，甚至与上司的上司合作！这种多样性越大，员工个人的绩效越高。”员工个人职位”指员工在企业的职务。该模型说明，企业通过增加员工培训，提升员工合作范围与质量是能够显著提升员工个人绩效的，从而从整体上提升企业的绩效。或者者从另一个角度来说，员工间的

6、合作对员工绩效影响很大，应该得到公司的重视。这个模型还说明，企业一直孤立地考察员工绩效，忽略了员工绩效受合作质量的影响，该模型能帮助企业管理者更全面地认识员工的绩效。该模型的解释力度为0.471,即不到50%,但比传统的解释力度要高出一倍多。这一方面说明准确考量员工绩效确实非常难，但另一方面ONA的应用使得公正性明显提升。四、团队合作我们通过案例分析了一家企业A的五个部门间的合作情况。研究说明A企业部门内沟通明显多于跨部门沟通。部门间沟通很少，甚至没有发生过。我们用连续匹配系数来刻画A企业合作网络结构。我们计算了A的连续匹配系数，该值为-0.2125。说明企业A的网络结构是星形网络。该网络结构关于环境应变能力较差，抗毁性较低。当核心（企业领导）不能发挥作用时，企业就会停滞。而团队合作的理想网络结构应该是核心一外围网络（见下图），该网络对环境变化响应快,抗毁性高。提出改善的方法与实施步骤建议。总结一下，知识管理就是通过分析企业员工之间相互传递知识的关系网络，来区分同时有针对性地管理不一致类型的员工，使其最大限度地将自己的知识特别是隐性知识奉献给团队与组织。知识管理运用ONA的方法，挖掘企业关键员工特别是容易被忽视的介于骨干与通常员工之间的关键员工；分析与预警员工的留职意愿；增加“渠道多样性”的维度来考量员工的绩效；通过区分合作网络类型来改善团队合作效能。