体育西路人防工程及过街隧道代建管理大纲.docx

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1、体育西路人防工程及过街隧道代建管理大纲代建管理大纲广东海外建设监理有限公司2005年5月9日1、Ira大纲综合说明41.1 工程概况1.2 代建管理目标2、服务内容72.1 项目管理组织结构策划与管理体系构建7(1)项目建设组织结构策划.7(2)代建方项目管理组织策划.122. 2项目设计管理13(1)设计阶段的投资操飒14(2)设计方面的进度操纵15(3)设计方面的质操纵16(4)设计合同管理.17(5)设计信息管理.17(6)设计组织协调.183. 3前期工作的Ira18(1)前期工作管理的目标与内容14(2)前期工作管理的工作方法、措施.154. 4项目投资管理18(1)影晌投费的因素分

2、析19项目投费规划的编制与投资操纵工作内容.20(3)投资操纵工作范围与深度21(4)投资操纵的目标.19(5)投费操纵的方法.20(3)投资操纵的措施.211. 4项目进度管理26(1)影晌进度的因素分析26(2)进度操纵的目标.27(3)进度操纵的方法.28(4)进度操簿的措施.28(5)进度规划流程图.282. 6项目全过程招标、采购管理33(1)招投标与采购项目管理报务任务33(2)招标代理服务内容.343. 7质.IfJ133(1)质管理目标33(2)质量管理的方法.34(3)质管理的技术操纵33(4)质管理的保证措施.34(5)质评定与验收.342.8安全11333(1)安全管理目

3、标33(2)安全管理的流程.34(3)安全保证体系.33(4)安全保证措施.342.9 合同、信息IfS332.10 组织协调332.11 针对性监点332.12 合理化建议333、代建方组织结构与人力资源配量43.1 项目组S1S构图43.2 岗位职责5(1)项目经理5(2)项目常务副经理.5(3)项目管理分部主任(共同部分)6(4)技术与现场管理部主任.6(5)经济与合同管理部主任.7(6)组织体系策划部主任.8(7)要紧专业岗位人员.9(8)专业技术人员.9(9)办公文印人员93. 3人力资源配置图1()3.4要紧项目负责人简历113. 5拟委派本项目驻场机构人员一览表144、类似工程业

4、绩错误!未定义书签。3.1 要紧类似工程业绩表一设计监理错误!未定义书签。4. 2要紧类似工程业绩表一施工理154.3要紧类似工程业绩表一招标代理错误!未定义书签。5、企业资信156、投标报价177、服务承诺错误!未定义书签。广州市体天商路C北段）人防工程及过街隧道代建管理大纲1、综合说明广州市体育西路（北段）人防工程及过街隧道工程总投资约1.2亿元，建设地点位于广州市体育西路。该工程为地下二层，战时为专业队及二等人员掩蔽所,平常为商业、停车库及过街隧道的公共人防工程。总建筑面积11453平方米（其中人防工程建筑面积为9676平方米，市政过街隧道建筑面积为1777平方米），长118米，宽37米

5、。工期为24个月。经认真阅读与认真懂得广州市体育西路（北段）人防工程及过街隧道代建单位招标文件及补充说明后，结合本公司多年从监理招投标与项目咨询管理服务的经验，根据对本项目特点与业主意图的初步熟悉，编制了本管理大纲。本管理大纲编制的指导思想是：着重从组织与管理的角度分析与采取措施，使本项目的目标一一进度目标、投资目标、与质量目标，尽可能好地实现。针对本项目实施中存在的重点及难点，本投标文件在技术方案中特别对下列几个方面提出了建议，并有针对性地提出了操纵手段与措施： 充分重视对工程管理内涵的懂得，用工程管理学科的思想、组织、方法与手段指导整个建设项目的实施与运营。工程管理是一个系统，涵盖项目参与

6、各方，包含投资方、开发商、设计方、施工方、供货方、物业管理方。项目建设的成败取决于项目参与各方工程管理的水平与能力。在工程管理系统中，投资方、开发商、物业管理方（下列简称业主方）的工程管理起着主导作用。在目前中国建设环境下，业主方在整个项目建设过程中扮演着组织者与集成者的角色。从广义上来说，业主方与代表业主利益的工程管理是项目全寿命周期管理的概念，涵盖了项目策划、工程建设监理、项目管理与物业运行与经营管理。因此，在本项目实施过程中，应以项目全寿命周期的视角去思考建设过程中遇到的组织、管理、经济与技术层面中的问题，即以最终用户导向项目的建设与管理。 充分重视组织对项目建设成败的决定性作用，理顺项

7、目参与各方、业主方与代表业主利益的工程管理方的组织。工程管理学的基本原理说明：目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。为确保项目目标的实现，从项目建设一开始就应逐步建立科学化、规范化的工程管理组织手册，即对项目参与各方、业主方与代表业主利益的工程管理方在整个建设项目实施过程中的组织结构、任务分工与管理职能分工、工作流程进行严格定义。项目组织手册是项目实施的“立法”文件，是项目参与各方开展工作务必遵守的指导性文件。当然，项目组织手册的编制与实施是一动态过程，应根据项目实际进展情况进行必要的调整。 充分重视目标规划在工程管理中的作用，以最优化实现建设项目的目标操纵。工程管理的核心是投资、进度

8、与质的目标规划与操纵,没有明确目标的项目，从严格意义上来说，并不能称其为项目管理中的“项目没有明确目标的项目，不可能也没有必要进行项目管理，也谈不上进行有效的目标操纵。因此,在本项目中，应对投资、进度与质量目标进行严格的规划。在实施过程中，运用动态操纵原理，进行目标计划值与实际值的比较，并采取措施进行纠偏或者根据需要进行计划值的动态调整。 充分重视有效的设计管理在整个项目实施过程中对确保项目目标实现的重要性。设计是建筑产品的灵魂。设计成果的优劣对项目投资的影响性起了决定性作用。大量统计数据说明，一个建设项目在施工图设计完成后，通过有效的工程发包与施工管理，对投资影响的可能性仅为12%左右，可见

9、有效的设计管理对投资操纵起着决定性作用。同样，设计的优劣对质量与进度目标的最优实现也起着关键作用。根据广东海外建设监理有限公司在国内许多项目中开展设计管理工作所取得的经验说明，设计管理工作贯穿于整个实施过程，在整个设计管理过程中，将协调与操纵下列影响项目目标实现的各类关系，包含：A主设计单位与各专业设计单位之间;A土建与建筑设备设计与工艺设备设计之间；设计进度与施工招标进度、施工进度之间；设计进度与供货期较长的材料设备（特别是进口材料设备）供货计划之间；各专业工种之间与各专业工种与市政配套之间等。充分重视工程发包模式、材料采设备购模式与合同管理策划，采取有效的合同措施确保项目目标实现。大型建设

10、项目的业主方将面对众多的设计单位、施工单位与材料设备供应单位，工程任务的集中委托还是分别委托、各参与单位的任务分工及分别应承担的责任，与合同交界面责任的界定，都将直接影响到本项目三大目标的实现。工程发包模式、材料设备采购模式与合同管理策划是一复杂的系统，应综合考虑外部与内部各类条件与因素。任何一种工程发包模式、合同结构方案与合同计价方式都有其优点与缺点，应根据项目特点进行有针对性地策划与应用。原有管线等的拆迁与基坑支护是项目进展的另一个重点与难点，应引起参与各方的高度重视。根据国内外大型公共人防工程与相当的地下工程建设项目实施的经验与教训，项目能否顺利、按时开工关键之一在于原有管线等能否按时拆

11、迁完成，原有的管线涉及到的有电信、电力、给水、燃气、雨水、污水等，且各类管线的权属部门不一致，协调的难度较大；基坑支护方案的选择与施工对工期、投资、安全的影响都非常大。因此，原有管线的拆迁与基坑支护是本项目实施过程中的另一个重点与难点。在本项目实施过程中，将会遇到诸多来自外部与内部的干扰因素与矛盾，广东海外建设监理有限公司将根据项目的特点与业主方自身管理班子的条件，精心组建工程管理班子，尽心尽力作好业主方“脑的延伸与手的延长”，从组织、管理、经济、合同与技术各方面采取措施，克服各类困难，排除各类干扰，制造“项目利益高于一切”的项目文化，最终实现项目建设总目标,为国内大型建设项目，特别是公共人防

12、工程项目的实施树立典范。2、服务内容根据对本项目的初步懂得，参考在许多大型建设项目中提供专业化工程管理服务所取得的经验，同时结合招标文件的要求，我们编制了本次项目管理服务内容。2.1项目管理组织结构策划与管理体系构建项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。项目管理的组织结构策划包含项目建设组织结构策划与业主方项目管理组织结构策划两个方面。项目建设组织结构策划是指对参与项目建设各方责权利关系进行策划，确定项目建设的组织模式即设计、施工与管理咨询服务的承发包模式。业主方项目管理组织结构策划是根据项目建设组织结构模式与业主方的实际人力资源配置情况，考虑项目管理工作的实际需要，对业主方主持项

13、目管理的组织结构进行策划，并对业主方项目管理人员进行职能分工、制定岗位职责说明书等内容。(1)项目建设组织结构策划项目建设的组织结构是指项目各参与方之间的相互关系。在一个项目从前期决策阶段到项目的竣工验收，参与建设的单位非常多，包含业主方、设计方、监理方、地质勘察方、承包商、分包商、供货商与咨询服务单位等等，少则十几家，多则几十家，大型项目往往有上百家单位参与建设。这些参建单位之中，有的是合同关系，有的是指令关系，相互之间的关系错综复杂，假如不设计一套合理的项目组织结构，将各方的责权利关系在合同中规定明确，将会给项目目标操纵带来很大的困难，有的时候甚至会由于各方之间关系不明导致管理混乱，产生工

14、程质量事故、进度严重滞后等对项目建设不利的事件发生。常见的项目组织结构包含平行分包模式、施工总承包模式、项目总承包模式、施工总承包管理模式、CM模式等等，施工总承包管理与CM又分别能够分为两种方式来组织项目建设。各类模式的组织结构图如图27、2-2、2-3.2-4.2-5所示。图2-2施工总承包模式图2-3项目总承包模式图2-4施工总承包管理模式（1）图2-5施工总承包管理模式（2）表2-1从项目投资操纵、进度操纵、质量操纵、合同管理与组织协调角度，对几种本项目可能使用的建设组织模式进行了对比分析，供业主方参考。表2-1几种承发包模式的比较表序号名称投资操纵进度操纵质量操纵合同管理组织协调1平

15、行承发包每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有根据。要等最后一份合同签订后才明白总造价，对投资早期操纵不利。某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提早，可缩短建设周期。由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。符合质量操纵上的“他人操纵”原则，对质量操纵有利。应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量操纵不利。业要紧负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。业要紧负责对多个合同的跟踪管理，工作量叫大。业要紧负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用。2施工总承包以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有根据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期操纵。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期