信息化项目实施方案.docx

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1、信息化项目实施方案1 .项目实施范围41.1. 组织范围41.2. 业务范围41.2.1. 整体规划41.2.2. 第一阶段41.2.3. 第二阶段错误!未定义书签。1.3. 项目实施组织结构51.3.1. *项目组51.3.2. 神州数码项目组71.3.3. 工作环境82 .项目实施方法82.1. E-Through的构成82.1.1. e-Through实施方法82.1.2. 关于ASAP92.2. 项目进程92.2.1. 第一阶段:项目实施准备92.2.2. 第二阶段:业务蓝图设计132.2.3. 第三阶段:系统技术实现152.2.4. 第四阶段:测试与数据准备172.2.5. 第五阶段

2、:上线与技术支持192.3. 项目管理系统192.3.1. 项目工作计划管理192.3.2. 项目过程操纵202.3.3. 项目范围管理202.3.4. 沟通管理212.3.5. 接收测试212.3.6. 质量保证222.3.7. 质量审查222.3.8. 测试管理222.3.9. 文档管理23445677788889907222222222222223331.1.1. 实施范围操纵1.1.2. 项目工作成果及验收2.5. 项目成功的关键因素2.6. 风险分析与操纵计策2.6.1. 如何使最终用户积极参与?2.6.2. 如何得到领导层的全力支持?2.6.3. 如何处理好业务流程与岗位的调整?2

3、.6.4. 如何避免实施人员变更影响项目进度?2.7.1.2.7.2.2.7.3.2.7.4.2.7.5.2.7.6.2.7.7.2.7.8.ERP培训服务的宗旨:培训的目的培训的益处实施ERP培训的方法.实施ERP培训的特点及原则.培训分类成功进行ERP培训的关键要素3.1 343.2 353.3 .实施计划的保障364.ERP系统管理384.1. 项目系统基础平台建设384.1.1. 系统架构384.1.2. 系统平台选型394.2. 系统高可靠性设计434.2.1. 系统宕机情景434.2.2. 系统高可靠性结构设计方案.434.3. 系统管理444.3.1. 建立基本系统环境444.3

4、.2. 系统标准对象修改管理454.3.3. 系统安全管理464.3.4. 系统备份策略474.3.5. 系统监测484.3.6. 系统上线运营准备491 .项目实施范围1.1. 组织范围本次项目的方案规划将针对*集团（包含5个分厂一次性实施上线及销售、采购有关部门）。1.2. 业务范围1.2.1. 整体规划1.2.2. “整体规划、突出重点、分步实施”的实施原则1.2.3.电子商务CSMARTBRIDGE),网上下订单，系统执行信用、价格、库存等检查，价格信息、库存情况、跟踪查询订单状态，发货、已发货或者已收货等物流信息查询、查询自己的信用额度、应收账款、待开发票订单金额、可用信用额度、逾期

5、金额、资金使用率，资金往来对账表等1.3.1,*项目组下表列出了项目组在确保项目成功实施过程中起的关键作用O项目角色职责*项目筹划指导委员会由*领导及各个业务部门的高层领导构成：- 为项目提供指导,确定进展方向- 检查与监控项目进展- 定期（每月至少一次）召集并参加项目检查会议- 对项目组无法解决的问题提供指导,并帮助解决问题-把握项目的范围-对项目组提出的建议进行综合评估,并作出决策审批项目的预算,安排项目资源*项目经理由*有项目实施经验，同时有很强的组织能力，能协调各职能部门与操纵项目的进度的人员担任：- 指导、协助并监控项目活动并向*项目实施决策委员会报告进程- 准备任务计划，分配项目成

6、员- 界定并协调解决管理、业务、变革管理与实施问题- 密切关注项目所出现的重大问题，并确保有关方面予以解决- 规划原型、系统集成测试、转化与切换的策略- 建立并监控教育培训计划- 协调所有项目文档的准备与交付*财务模块实施小组由*财务部门业务骨干构成。负责提供*现行财务业务运作情况的资料，帮助规划与确认实施项目的实施方案、处理流程等。*销售与运输管理实由*销售/经营部门业务骨干构成。施小组负责提供*现行销售业务运作情况的资料，帮助规划与确认实施项目的实施方案、处理流程等。*采购与库存管理、生产管理实施小组由*计划/采购/仓储/制造部门业务骨干构成。负责提供*现行采购/仓库管理/生产计划/制造业

7、务运作情况的资料，帮助规划与确认实施项目的实施方案、处理流程等。*项目由*信息中心/IT部门的技术人员构成。BASIS/ABAP小组负责提供*现行系统技术的资料，在整个项目中，负责设计整个项目的硬件与网络结构，从技术的角度，帮助规划与确认实施项目的实施方案、处理流程等；协助神州数码公司共同完成系统客户化工作。*项目质量管理与操纵小组由*指定有一定实施经验的人员构成。对整个项目实施，包含实施过程与实施相应的文档，做质量管理与操纵。1.3.2.神州数码项目组下表是神州数码项目组的成员角色:成员名称作用与职责项目指导委员会- 筹划本项目所需资源- 监控项目进度及组织上的影响- 项目的检查及要紧移交的

8、签收- 促成核心层做出决定并通报项目实施中不断出现的问题- 快速做出决定，支持项目经理实现项目目标项目主办人-在完成作为筹划指导委员会成员的要紧职责时，具有最终所有权与决定权-当双方有分歧时，有权协商并提出解决方案质量保证咨询顾问-向客户提供有关项目的风险的客观而独立的评估以保证实施的成功项目经理- 为项目实施提供方法论- 帮助设定项目计划中要反映的项目交付使用日期与重要的目标日期- 协助设立项目范围与目标- 必要时帮助解决问题SAP应用咨询顾问- 提供SAPR/3专门技术- 有效地配置系统- 提供最佳业务经验来帮助设计流程- 必要时对项目组中任何任务提供帮助ABAP程序员-在数据转换管理与应

9、用程序开发中提供SAPR/3专门技术-协助创建开发标准与命名标准，设计、开发与测试转换程序，界面程序与ABAP/4用户报告Basis咨询顾问-在下列领域中提供SAPR/3专门技术：企业网络，操作系统管理，客户服务器结构，关系数据库管理，客户实例策略，备份与灾难恢复，性能与优化，系统安全与用户管理，软件版权管理管理与变化管理1.3.3.工作环境为保证项目的成功，*与神州数码工作组需要进行紧密合作。在项目的整个实施过程中，项目组将在*办公地点开展工作，为此*要为神州数码项目组提供适当的工作环境，包含工作空间，计算机与对客户局域网的访问。2.项目实施方法2.1. eThrough的构成2.1.1.

10、eThrough实施方法e-Through实施方法是神州数码根据自身实施ERP多年以来的积存与总结而形成的一套适合集团化国有企业的ERP实施推广的有效方法论。它要紧依托于SAP的AeCeIeratedSAP(ASAP)方法论，并结合集团化国有企业的特点，参考在联想ERP一期、神州数码ERP二期及其他ERP项目中总结出来的经验，同时还借鉴了在联想ERP一期实施中所使用的FaStTraCk实施方法，与联想特有的管理理念与神州数码系统集成多年以来形成的丰富且成熟的系统集成项目管理经验。e-Through实施方法通过多次项目的检验已经被证明是集团化国有企业实施ERP一套行之有效的方法论。它使得神州数码

11、在一系列不断深入的ERP项目中制造了一个又一个业界“第一”，它能够帮助企业根据自身的管理特点与业务模式在ERP项目实施从开始调研到准备、蓝图设计、系统实现、测试与准备，直至最后上线支持整个过程中给予项目组完善的理论指导与有效的帮助，从而帮助企业有系统地以ERP为工具解决业务问题，利用行业内的ERP经验与最佳模式，成功的实施ERP,提高企业管理与核心竞争力。2.1.2. 关于z4S4PACCe1eratedSAP(ASAP)是SAP公司为使其项目的实施更简单、更有效而使用的一套完整的实施解决方案。ASAP是SAP公司二十几年来几千个成功项目实施经验的结晶。1996年ASAP在美国首先试行，并取得

12、了非常大的成功，受到用户的广泛欢迎。故此SAP公司1997年正式将此方法及其配套工具向全球推广，并取得了非常好的实施成果。这一方法同样在神州数码这样的大型集团化国有企业的ERP实施中取得了较好的成效。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量与资源的有效使用等方面的管理。它是一个包含了保障项目实施得以成功的所有基本要素的完整的实施方案。2.2. 项目进程e-Through为企业实施ERP提供了面向过程的，清晰与简明的项目计划，在*实施ERP的整个过程中提供明细的指导与标准的途径。e-Through的ERP项目进程总共分为五个阶段：2.2.1.2.2.2. 第一阶段:项目实施准备2.2.2.1. 阶

13、段目的本阶段的目标是完成初始的项目计划与项目的准备。尽管每个ERP有它特殊的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的情况能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的情况，与建立一个有效的、强有力的项目团队。当我们准备实施ERP项目时，务必关注下列几个问题： 确定项目要紧目的与重点 确定项目的实施范围与策略 确定项目组织结构及成员 制定实施计划与标准 准备并安排各方面资源2.2.2.2. 阶段要紧任务 确定项目要紧目的与重点项目的要紧目的与重点是项目实施过程中的纲领性内容，它务必十分明确地指出*ERp项目的总体目标与考核标准。 确定项目的实施范围与策略本阶段需要确定的另一个重要的内容是项目

14、的实施范围（尽管实施的范围在实施合同中已有明确的规定，但是可能项目构成员没有机会接触合同，因此有必要予以说明），这包含将要实施ERP的公司（独立的法律实体），实施的模块等等；项目范围在整个项目的实施过程中通常不可能再变更，但其中一些细节如某一模块中的某一项功能的增减也是无法避免的。关于项目范围的变更一定要慎重处理，同时通过规定的制度与流程使项目范围的变更与所引起的项目计划、资源需求的变更务必取得双方项目经理与项目领导委员会的共同认可才能够执行。为了更好实现项目的目标，还应给出项目的相应实施策略。 确定项目组织结构及成员项目构成员素养、工作效率的高低，将在很大程度上影响到项目的质量。因此神州数码建议在项目构成员的选择上应十分慎重。经验说明，项目构成员可能对实施大型系统的工作压力、流程与纪律不习惯；他们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司的前途。由*与神州数码构成的项目