有关企业管理的几篇好文章.docx

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1、有关企业管理的几篇好文章3放弃是一种战略智慧清华大学魏杰教授在其企业的战略选择一书中指出：中国企业战略选择务必正确，选择不好也是全盘皆输。战略选择问题是企业的重要问题,一个企业假如没有正常战略选择,企业就会很糟糕。战略选择与战术决策不一致，它需要一种持久的战略智慧的支撑。而战略放弃同战略选择一样，正是这种战略智慧的关键所在。没有战略放弃也就没有战略选择。众所周知，资源稀缺是人类社会存在的基本现实。资源稀缺性与人类社会欲望无止境性的二元矛盾，产生了机会、选择与放弃。而选择的过程同时也是一个放弃的过程。现代社会大概给我们描绘了一幅幅风与日丽、欣欣向荣的财富画卷，而一个个诗情画意、神乎其神的成功的故

2、事，则更令我们激情冲动、意乱情迷。因此，在众多的致命诱惑面前，我们忘却了经济的通常规律，忘却了理性的分析与选择，忘却了放弃，而任凭拥有与欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。为什么我们成为战略选择的奴隶，而忘却战略放弃呢？为什么在目睹一个个同仁们英勇牺牲，痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴汤蹈火呢？认真想来，大概有一些个剪不断，理还乱的情结与理念所致。不能放弃的情结做大的五百强情结。现如今，做大做强是企业界的口头语。在很多场合与媒体，我们经常看到很多企业家们饱含着对企业无限热爱与振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在35年或者510年进入世界五百强，或者者成为全国第一、亚洲第一或者世界

3、第一等等。我们丝亳不怀疑这些企业家们的赤胆忠心，我们对他们充满着尊重与敬佩；我们也不认为进入五百强或者成为第一有什么不好，相反我们认为中国的经济规模总量与中国企业进入五百强的数量不成比例，我们也因此而忧心如焚。我们唯一不明白与担心的是这种做大情结会遮挡企业家犀利的眼睛，会骚扰企业家脆弱的理性，会煽动企业家忘乎因此的激情。在这种做大情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，而所谓的低成本扩张、多元化经营、品牌延伸等理论则成了企业家们进行战略决策的法宝与圣经。因此，一切便顺理成章地出现了：做洗衣粉的卖起了饮用水，做胃药的卖起了酒,做酒的也卖起了药，白色家电向黑色家电延伸，黑色家电向白色家电渗透.

4、因此，九十年代中期国内企业掀起一场旷日持久的收购、兼并、重组、合并浪潮，此起彼伏的跨行业、跨区域多元化扩张大概成了企业成功的标志与途径。在这场带有大跃进遗风的跑马圈地运动之后，不乏成功的个案，但深陷泥潭、壮烈牺牲的企业却不记其数。回顾这段如同发生在昨天一样的欲望膨胀的历史故事，我们不禁要问：、五百强与第一是一种荣誉称号么大就是好、就是成功么？五百强与第一的背后是什么呢？第一桶金成功的情结。改革开放的政策给无数具备企业家潜质的业界精英提供了英雄用武的舞台，靠着超人的悟性、过人的胆识与非凡的智商、情商与财商，第一代中国企业家们制造了一个又一个中国企业的神话与传说，延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹

5、与故事。在成功掘取第一桶金之后，有些企业家便自信地飘然起来。他们过份地相信自己的感受、能力与推断，而忽视了今非西比、一切都在变化之中；他们过份地依靠自己成功经验的总结与继承，过份地迷恋自己成功的往事与历史。一种个人英雄主义的崇拜在企业中蔓延开来：外国企业能干的我们也能干，而且比他们干得更好；别人能做得我们照样能做，而且比他们做得更成功。人有多大胆地有多高产”这种非理性的意念与心理定势正在支配着企业中的每一个人。在一个所谓的项目可行性论证会上，即使有谁战战兢兢地提出：这估计不是我们的竞争优势，是否再进行一下市场调研？在老总不屑一顾的目光中，这个人就成了害怕保守、缺乏创新精神的落伍者。因此，在锐意

6、进取，开拓创新的时代精神鼓舞下，一切后事又理所当然地开始了.赢家通吃的情结。企业取得成功之后，在”一招鲜吃遍天的洋洋得意之中，便开始了无克制地甚至是无意识地购并与扩张，妄图通过复制微小的胜利来换取更大的成功。以一家肉制品企业为例，比较典型的模式：一种是上中下游通吃，理论根据是纵向垂直一体化战略。通吃上游办起了纸箱厂、塑料袋厂、彩印厂、饲料厂、养殖厂等；通吃下游办起了运输公司、速冻食品厂、广告策划公司、直营连锁店等，一个跨行业的超大型企业集团诞生了。另一种模式是吃同类，理论根据是横向水平一体化战略，它购并了全国各地大大小小、半死不活的肉联厂，诞生了全国最大或者产量第一的肉制品企业集团。这种赢家通

7、吃情结的变异还表现为你死我活、不当老大誓不休的帝王霸气。因此，至今仍在演绎的价格大战、广告大战、终端大战等，血淋林的残酷竞争现实让人们更加相信了商场即战场的真理，即使一些国外百年跨国公司在中国企业面前也心惊胆战、自愧弗如。我们不禁要问，赢家通吃的胃动力在哪里？一招鲜确实能吃遍天么？不能放弃的情结事实上还有很多，比如地缘情结，人缘与家族情结，政治情结等。所有这些情结，都是属于感性的而非理性的，而这些情感之类的东西却打着领导艺术的幌子堂而皇之地在战略决策的过程中左右着企业家的推断与选择。放弃是一种战略智慧放弃是企业理性的价值推断。假如说中国第一代企业创业时更多地是靠政策的宽松与优惠，靠企业家的胆识

8、与市场直觉，靠敢拼就能赢的勇气。那么，在市场环境愈加复杂、竞争愈加猛烈的今天，要想实现持续进展与二次创业的成功，企业务必完成由感性到理性的飞跃，企业家也务必完成由艺术领导到科学领导、由经验管理到科学管理的转变。企业的任何战略决策与选择务必建立在企业基本的价值推断之上。具体地讲，企业资源是统一于市场还是统一于技术，是做行业领导者还是做行业追随者，是大众化还是差异化，是成本领先还是技术领先，是区域深入还是全面推进等，都是企业在科学分析自身资源与能力的情况下务必做出的基本价值推断，而这种价值推断是企业进行战略决策的基础，在这种基础之上，企业务必学会放弃，有所为仃所不为，企也应该按照决策的原则与程序，

9、选择那些符合企业基本价值取向的方案，而果断地放弃那些尽管充满诱惑但却背离企业价值取向的禁果。放弃是企业聚集能力的策略。有限的资源决定了有限的企业能力。”金无足赤,人无完人,企业与人一样，并不是无所不能。企业的人力、物力、财力等资源要素与企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素也必定有长有短。因此，企业的选择也应该做到三个有利于，即：是否有利于企业资源的合理配置，是否有利于增强企业的核心竞争力，是否有利于企业的可持续进展。凡是违背之一者都应该毅然决然地放弃。就像GE这样的实力雄厚的超级跨国公司，也并不是遍地开花，它仅仅是把其有限的资源充分配置于它的”数一数二的行业之中。事实证明，那

10、种脚采两只船鱼与熊掌均可兼得得理念与做法，势必稀释企业资源，分散企业精力，导致企业在漫长得战线上散兵游勇，元气大伤，而最终被无情得市场淘汰出局。放弃是企业战略的智慧选择。毛泽东放弃了城市，选择了农村，他最终赢得了包含城市与农村的中国革命的最后的胜利，建立了伟大的新中国。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡与中国，它赢得了自己在研发与市场的战略制高点。同样，买卖的松下与服务的IBM放弃了统一于技术的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了统一于市场”的战略努力。因此，放弃是一种基于战略的价值推断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。放弃是企业家勇气与胆识的修炼与

11、考验。企业家是人而不是神，他同样受到尘世间七情六欲的诱惑、压力与影响。作为前线的最高统帅，林彪在放弃长春还是锦州的抉择中遇到的困惑非常人所能想象与比拟。而万科掌门人王石放弃20%以外的利润则也非通常企业家所能为之。面对战略选择的诸多逆境，选择放弃需要更大的勇气与胆识，需要非凡的毅力与智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益做为最高的利益，把企业的可持续进展做为终极追求。面对灯红酒绿的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年一剑，守操如玉，坐怀不乱。多一些耐心与耐力，少一些焦灼与浮躁。只有这样，才能精诚所致，金石为开。放弃是理性的胜利，放弃是智者的选择

12、。成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。3与、贤、能、仁的选才之道一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的推断:其一是选择之后能不能胜任岗位;其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略与文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做明眼人；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还务必承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握合适的，但不是最好的这样的分寸；第二，可借鉴与、贤、能、仁四个维度进行识别；第三，要转变传统

13、的选才思维，将企业核心价值观融会贯穿于招聘活动中。合适的，但不是最好的招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化,能否与企业实现共赢,仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞与合作磨合的过程。因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。合适的指的是人力资源管理者务必在选才进程中设置围绕企业哲学与核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想与辅助工具推断人才的价值观与文化的习惯性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。但不是最

14、好的指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，选择既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间与培养潜力的人才，使其永远有差距，就永远有追求。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来操纵人员稳固、减少新员工流失率。与、贤、能、仁的选才之道与、贤、能、仁四个字能够较为全面地表达基于战略与文化的人才哲学。与指的是核心价值观的融合。一个拥有强势企业文化的企业，关于人才的态度，务必海纳百川，以我为主。也就是你来了，就务必按照我的核心价值观行为，有冲突的地方员工要改变自己。另外一个层面的意思是能够与而不一致，在价值观上，除了核心价值观之外,能够求大同（核心价值观）存小异（其

15、它价值观）。事实上，很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题，只只是企业文化的问题尚存于潜意识，没有明确将其作为一种推断的维度罢了。而在跨国公司招聘流程中，文化识别是极为关键的一环，因此，中国企业应当逐步完善自身的基于战略与文化的选才之道过程中，增强核心价值观制度化、核心价值观分解在甄选环节的应用。我们在给帮助企业导入基于战略与文化的人力资源管理项目时，已经初步实现了通过素养模型工具，将企业核心价值观分解化成员工核心能力要求，并固化为面试第二轮复试的要紧评价形式。尽管尚称不上十分之完善，但这一步是企业文化建设必定要走的一步，是真正表达企业文化执行力的关键，相信在企业人员的支持下，我们能取得更大的进步。贤指的是以德率才。正直诚实、存善之心等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道，表达造福社会的基本商业伦理。同时这里也强调忠诚度的考验，任何一个企业都是这样一一以人为本，是以忠诚于企业的良才为本，是以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。能指的是强调以战略为导向、业绩为重的能力主义。我们的企业在猛烈的市场竞争中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期内为企业进展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高层也好，急需的技术研发人才也好，他们的引进都或者多或者少引起内部现有员工的不平衡与文化