人力资源供求平衡的概念.docx

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1、人力资源供求平衡的概念框架及方法1. 人力资源规划在人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、内容、程序。2. HR需求预测3. HR供给预测4. HR供求平衡5. 人力资源审计及成本核算方法：基本知识，重点提示人力资源管理概述第一节概述一、人力资源规划的含义案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们能够与MEDORD公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到二然而人力资源部付经理1INDA的话却使每个人务必面对现实：“在我看来，我们现有的工人并不具备俺MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识。在原先2年的计划进

2、度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。因此这个新的时间表务必研究。假如我们要在1年而不是2年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升:当然，1年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？”分析：人力资源计划的重要性。含义：根据企业进展战略，使人力资源的供给与需求平衡。包含数量上的平衡与结构上的平衡。这种平衡应该是动态上的平衡。广义与狭义之分：在不一致的场合使用。国外HRM常指后者。狭义：HR供需预测，使之平衡。广义：包含人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发与储备、工资及激励计划、定岗定员计划等。

3、对整个人力资源管理过程的规划。归纳：三个层次的含义：1. 对环境变化的预测2. 制定措施使需求得到满足3. 使企业获得长期的利益二、人力资源规划的目的与意义目的：1满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的潜力。意义：是实现企业总体战略的保证检验企业各类人力政策的效果（举例）。及时填补空缺。减少未来的不确定性。三、人力资源规划与企业规划是企业规划的构成部分与保证。企业规划的内容：是一个彼此协调的过程。人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。四、人力资源规划的种类先看人力资源管理的层次性：能够看出，企业人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必定是分层的。1

4、. 按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年与一年。规划期的长度要紧与企业面临的环境因素的不确定性程度有关。不确定因素多，则往往只能进行短期规划，假如环境与稳固，则可进行较长期的预测。中国的情况。不确定性与计划期长度短期规划：不确定长期规划：确定竞争很多的竞争者强大的竞争地位社会环境多变的社会环境社会政治环境稳固产品需求不稳固的市场需求稳固的需求企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统管理水平管理方式落后管理水平先进2. 按性质可分为战略规划、战术规划与管理规划。这种划分与长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合的。3. 安范围：企业规划、部门规划与项目规划。五、人力资源规划

5、的内容简单来说包含：人力资源的供求；有关的方针政策；人力资源投资预算。人力资源规划内容表计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳固）基本政策：（扩大、收缩、保持稳固）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：XXXX万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素养结构及绩效的改善等人员素养标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘选择费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替与提升计划后备人员数量保持，提高人才

6、结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素养及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训缺失工资激励计划激励政策，激励重点劳动关系计划参与管理，加强沟通退休解聘计划解聘程序略人才流失减少，土气水平,绩效改进工资政策,略增加工资奖金额预算降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉与不满略法律诉讼费编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及安置费、人员重置费六、人力资源规划的程序1调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类信息。影响企业战略决

7、策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产与销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包含社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策与措施均不得与之相抵触。比如，劳动法规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。2 .根据企业或者部门实际确定其人力资源规划的期限、范围与性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源供给与需求影响因素的基础上，使用以定量为主，结合定性分析的各类科学预测方法对企业未

8、来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果与成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。4 .制定人力资源供求平衡的总计划与各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。5 .规划结果的监督、评估、反馈与调整。P9详表，人力资源规划的程序与方法。P9案例。七、人力资源规划的层次这是根据活动内容范围性质，将规划进一步分为若干各层次。每一个层次有不一致的标准。1. 环境决策层2. 组织层次3. 人力资源部门层次4. 人力资源数量层次5. 具体的人力资源活动层次第二节人力资源需求预测案例：Cynthia:人力资源部经理RiCha

9、rd:一线管理者“Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供根据，是什么意思？我10名排字工中有1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿13年，一直是10个排字工，也许很久往常就是这样。假如我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。”Cynthia应该如何回答呢？一、 人力资源需求的影响因素企业外部因素企业内部因素人力资源自身因素经济战略计划退休社会、政治、法律预算辞职技术生产销售预测合同终止竞争者企业扩张死亡工作设计休假最要紧的是生产情况，如，一家PC企业，每周装配IooO台，每台需要工时10个，共需IOoOO个装配工时。假如一个人每周工作40小时，就需要IooOO/40=250个

10、装配工人。从另外的角度看，影响因素能够包含：二、 人力资源预测技术定性与定量分析相结合。或者者说，主观推断与数理统计两种基本类型。不一致的企业对预测精度要求是不一致的。P14预测精度登记表。介绍各类方法。1. 德尔菲法(专家评估法)是一种主观评估，定性评估。在没法使用定量预测时，能够使用这种方法。专家能够是通常管理人员，也能够是高层管理人员或者者外部专家。举例：估计使用某新技术后公司可能需要裁员的数量。 提出预测目标与要求，确定专家组 发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果 对预测结果再进行第二、第三轮预测 得出结论。2数学模型法一元线性回归预测：Y=a+bX利用有关的软件进行分析。找到参

11、数，求出方程，然后进行预测。多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。使用软件同样十分简单。Y=bO+b1X1+b2X2.+bnXn3.趋势外推法。也称时间序列预测法。实际上与上述回归分析类似。只是找需求与时间之间的关系。 直线延伸 滑动平均(移动平均) 指数平滑4. 生产函数模型C-D模型5. 劳动定额法N=Wq(1+r)Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。N,需要量。假如R=0,即生产率水平未变，贝完成IOOo台电脑装配需要IOOOo(W)个工作小时，周工时40(Q),则N=IOoOO/40=250个工人。但假如生产率提高了，提高系数为0.5,则N=1000040(1+0.5)=

12、1676. 经验比例法一些岗位工作量与员工数量之间有比较固定的比例。如平均一个伙夫能够负责80个人就餐，假如工厂800个人，就需要10个伙夫。7. 计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，能够依靠一些预测软件进行模拟。建立模型，然后提出问题：假如在现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？假如工人采取两班制或者3班制会怎么样？第三节人力资源供给预测案例：一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工，分析家认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。能够过了两年，工厂还是没有开工。其管理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上，没

13、有开办新工厂所需要的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不同意全面的培训。分析：劳动力供给预测的重要性。框架：供给有内部与外部两个来源。一、人力资源预测的概念1. 对外部与内部劳动力来源情况进行预测。与需求预测不一致：要进行内部与外部的预测。而需求预测只预测内部。步骤： 内部人力资源现状，人事调动的现状，未来可能的人员变动的情况,得出企业内部人力资源供给预测。 分析外部人力资源供给的地域因素：公司所在地人力资源现状；公司所在地对人才的吸引程度；公司的薪酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人才的吸引力等。 分析影响外部人力资源供给的全国性因素：有关专业的大学毕业生数量，国家就业政策，全国人才共需情

14、况，全国薪资水平。 内部与外部人力资源供给状况汇总，得出企业人力资源预测。公司对人才的吸引力的大小:公司硬件引力指数计算表序号计算因素等次公司规模与实力大中2小1公司声望高3中2低1公司位置大城市中等城市2偏远地区1分值权数32得分45678公司性质外资31国企2其它1行业性质新型产业3传统产业2限制性产业1工作与生活条件好3中2差1公司成长空间大3中2小1职业声望高31中2得分公司引力指数与人才管理策略1 .假如一个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较容易吸引与留住人才，而假如引力指数较低，则往往要用更高好的软件环境才能有效地吸引人才与防止人才流失。或者者说，需要用软件因素来弥补硬件的不足

15、。能够用来弥补硬件不足的软件因素包含：薪资待遇，包含工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是一种最常用补偿方式。薪资是劳动所得，也是自己个人价值的表达。只要能提供足够高的薪资与待遇，即使公司硬件引力指数较低，仍然能够吸引很多顶尖的人才。效率工资理论是近年来经济学的一个热门话题，要紧意思是说通过实施高工资政策能够有效地防止员工流失与与提高效率，由于高工资使员工跳槽与偷懒的机会成本大大提高获得较快的职位提升。职位提升是个人价值表达的一个重要方面。硬件环境较好的大公司往往是人才济济，因此要想获得提升的机会是比较困难的。相反在硬件环境较差的公司，被提升的机会则比较大。与谐与宽松的工作氛围也能够对人才产生吸引力。越是大的公司，等级制