人力资源成本控制研讨.docx

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1、人力资源成本控制研讨人力资源成本操纵研究摘要关于现代企业来说，会计工作是一项重要的管理工作，它必定要为实现企业的经营目标服务。从而降低成本、确保资金的良性运作、继而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任。鉴于企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要“资本”与宝贵“资源”。而人力资源必定会在使用过程中产生一定的成本，即人力成本。为此本文以人力资源会计为基础与底蕴，以人力资源管理与企业文化管理为进一步的拓展与延伸，对人力资源成本的产生、构成、计价、与如何进行有效操纵等几方面，进行了初步的探讨与总结。以期为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力的目的。关键词：人力资本人力资源成本操纵研究

2、引言随着经济的不断进展，现代经济的经济结构由以生产型为主向科技服务型为主的转变已经成为一种趋势。这一转变使得人力资源在企业生产经营与国家经济进展中所起的作用变得更为关键。加之国际竞争的日渐猛烈亦使得人们对人力资源更加重视起来。人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总与，是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发与使用人力资源都需要付出很大的代价，特别是随着经济的进展，技术与管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源与优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就表达为人力资源成

3、本。随着现在企业制度的建立，我国建立起新的会计制度，合理的界定人力资源成本范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。我国的一些行业与企业己经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量操纵与核算，更缺乏对人力资源成本的分析与操纵。在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的操纵就显得尤为重要。本文试从下列几个方面浅议我国企业应该如何操纵人力资源成本从而制定正确的人力资本投资策略。第一章人力资源成本的产生与计价一、人力资源成本的产生企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力

4、。在当今日益猛烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理与对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业特别是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是与资金一样被看作企业的重要“资本”与宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种能够制造价值的资本，必定会在使用过程中产生一定的成本一一即人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理与员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，制造最佳经济与社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本操纵策略。

5、人力资源成本根据人力资源成本与员工的有关性来分，可分为直接成本与间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量与质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的缺失等。对与企业来说，间接成本尽管难以用货币来准确衡量，但他的意义与影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过下列几个方面表现的：1、人力资源获得成本，其包含人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录用手续非及调动补偿费等）O2、人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平与提高其工作技能而

6、支付的费用。包含员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。3、使用成本包含维持成本与保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各类货币福利等。4、员工离职成本包含离职前低效成本与空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或者任务的完成受到不良影响而造成的缺失。二、人力资源成本与价值的计量模式人力资源会计的第一项基本假设便是：人是有价值的组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立的理论基石。人力资源价值是人力资源在组织中的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生的效益。假如把人力资源成本看作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出价

7、值。人力资源投入值与产出值互为因果。没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值的提高会诱导与促使投入值增加,以达到更大的产出值。人力资源成本是为取得与开发人力资源而产生的费用支出，包含人力资源取得成本、使用成本、开发成本与离职成本。对人力资源成本的计量有下列几种方法：1、历史成本法一将企业取得与开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。使用这种方法，要按照划分收益性支出与资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对己经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性与可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计

8、价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值与摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。2、重置成本法一将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包含职务重置成本与个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得与培训特定职位要求的人力资源所务必付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得与培训具有同等服务能力的人力资源所务必付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时

9、价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。3、机会成本法一在人力资源方案中，假如选用某一方案，就务必放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。由于人力资源是企业组织中特殊的“人性”资源，具备资源的基本属性：主动性、活力易变性与习惯性，因此，与企业组织中其他资源相比，难以量化。在计量人力资源价值时，除计量人力资源的货币价值外，还应用一定的方法来计量人力资源的非货币性价值。在此仅从管理会计角度出发，要紧介绍人力资源价值的货币计量模式。下面以工资为例，探讨人力资源价值的货币计量。1、未来收益或者工资报酬折现模式。该模式由巴鲁克列

10、夫与阿巴施瓦茨提出。在运用的时候，它要求估计职工在被录用期间内的全部工资报酬并进行折现，据以计量人力资源的价值。由于一个职工的人力资源价值是该职工的剩余雇佣期内工资报酬的折现值，因此，一个职工的人力资源价值的计算公式为：y/(0V1(I+o上式中，V表示n年工龄职工的人力资源价值，t表示职工的退休年龄，m表示职工被录用时的年龄，I(t)表示退休前的年度平均工资，r表示试用于该职工的收益折现率。2、未来盈利贴现法。由巴鲁克列夫与阿巴施瓦茨为了弥补“未来收益或者工资报酬折现模式”的缺陷而提出。一个Y岁职工的人力资源价值为：Vy)=V1)-iyiy(1+r)其中，E(V)代表一个Y岁职工的人力资源价

11、值预期值，t代表退休年龄，Py(t)代表离职概率(包含辞职、死亡率)，1代表在I期间该职工的预期所得，r代表该职工收益贴现率。3、随机报偿价值模式。于1985年由费兰霍尔茨提出。这种随机计量个别人力资源的方法称之随机报偿价值模式，用以计量个人预期附条件价值与个人预期可实现价值。利用上述模式计算个人预期可变现价值ECV公式如下：,一I”ZRP(R)ECv=y(1+r)z式中，ECV表示预期附条件价值，I表示一系列服务职位，m表示离开职位，Ri表示组织从该可占据的各类职位I中得到的价值，P(尺，)表示担任某种职务的概率，t表示时间，(1+r)表示折现成货币的贴现因素。第二章招聘成本操纵企业应该开多

12、高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这是一个与使用成本的合理操纵有关的问题。如前所述，使用成本可看作企业购买人力资源的服务而支付的价款。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值与市场供求关系所决定。人力资源的价值指人力资源为组织提供的有效的能力。人力资源的价值无疑产生于过去与现在对人力资源所进行的各项投资，故我们能够把这一价值看作是由生产、进展、保护、连续劳动力所务必的生活资料的价值所决定，即一个人的经济价值由形成其目前的身体状况与知识、技能水平所投入的各类生活资料的价格、健康保健投资、教育培训与放弃其他工作的机会成本等决定。

13、明确人力资源的价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定的回收期进行简单折算后综合来决定。所谓招聘，是指企业吸引各类所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖一一Daveu1Rich,在人力资源冠军一书中重点指出：成功的商家将是那些善于吸引，进展与保留具备必要技能与经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，由于人的心理是摸不着，看不到的东西。因此，招聘工作带有一定的冒险性，如何用有效的资金招聘到与企业相匹配的员工就是我们下面要涉及的内容。一、确定招聘需求

14、确定招聘需求是招聘的第一步。通常人力资源部，会预先收到部门经理的书面招聘需求，但是仍然需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否确实纯在一个空缺的职位。通常情况下，工作空缺能够分为下列两种情形：1不招人就可弥补的空缺2需要才召入弓尔未卜的空关于第i种情形，能够通过加班，工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘，在此，又可根据空缺职位的不一致分为两种情况：a应急职位能够考虑聘用临时工，租用某公司的人或者者把工作完全外包出去。这些方法能够迅速的解决问题，又能够节约大量经费。由于不用支付任何福利的费用，省下了34%的成本。当这个职位不需要时，很快就能够撤消。b核心职位能够使用内部招聘与外部招聘，当

15、空缺出现时，应提早三天至一周的时间让内部员工明白，使其能够拥有优先应聘的机会，表达“以人为本”的原则。由于先使用外部招聘的方式，传递给公司内部员工的信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率的提高。因此，建议宁愿先缺失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招聘的方式，让合适的人来应聘。实在没有合适的人选，再使用外部招聘。二、选用适当的招聘方式由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的，因此，部门经理都希望招聘时能钱用得少，人招得又快又好。可做到以上两点并不容易，为此，我们能够事先做好招聘成本操纵表，把所需职务，空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部与总经

16、理审批。在操纵招聘成本的众多方案中，有最节约招聘成本的“员工推荐”的方法，与最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，与时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎头”，这种方法适用于某些关键的职位，各类招聘方式的选择要与企业的招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素养与工作安排想匹配，不能一味追求低成本或者一掷千金。三、规范招聘流程上节所述的招聘方式，不管我们选择其中的哪一种，都要有一个规范的招聘流程，否则招聘工作将，功亏一簧。规范的招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，心理测评到取证的全过程。1 .招聘前应进行必要的沟通。a告知公司的主营业务提供有关事实与数据，（但在招聘过程中，甚至在面试过程中，有些人的目的并不单纯，可能会有竞争对手与客户混入其中，希望借此来得到对自己有用的信息。因此，最好只介绍一些基本情况的有关数据，在问到其他一