人力资源总监绩效评估的方法(DOC32)(1).docx

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1、人力资源总监绩效评估的方法（DOC32）（1）附完全有用表格第一节员工绩效评估的方法我们通常能够将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。一、比较法员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其它的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或者名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者者是价值从某方面进行全面的评估，同时根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。通常来说比较法可分为：排序法、强制分布法与配对比较法。（一）排序法排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或者名次。等级或者名次可从优至

2、劣或者由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，通常情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法与交替排序法。（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者（或者从最好者到最差者）进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推,直到将所有

3、的员工排序完。（二）强制分配法强制分配法同样是采取排序的形式，只只是对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模与百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比如说，即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人同意二比如1,在绩效最差的部门中（无法让人同意），只能有1%的员工能够得到最高一级的绩效评价（TF=绩效最佳的前

4、5%）,而在绩效最好的部门中（卓著），则能够有8%的员工获得最高等级的评价。表5-4绩效评价等级目标分布的建议性指南根据部门绩效确定目标员工的绩效等级部门绩效评价等级员工绩效评价等级等级类型卓著（）优秀（）高标准（%）有改进余地（）无法同意（）TF：前5%相对86521TQ：前20%相对20171512100U：突出绝对7175757879VG：很好绝对GD：好绝对TF：最差的相对1258105%10NA：无法同意绝对PR：正在进不适用步资料来源：TheCoferenceBoard,NewYorkCity.Datasupp1iedbyMerck&Co.;chartbyKevinj.Murphy

5、,UniversityofRochester.例2、表5-5强制分配法评估内容员工工作绩效绩效等级最好较好通常较差最差百分比10%25%30%20%15%员工姓名AJPWHBKQUX（）配对比较法配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其它每一位员工进行一对一的两两比较，假如一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那幺此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数（也就是对所得分数进行加总），而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。配对比较法关于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，同时随着组织变得越

6、来越扁平化，操纵幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。比如，一位手下只有10个员工的管理人员务必进行45次（即10X9/2）比较。然而，假如这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所务必进行的比较次数就上升到了105次（即15X14/2）。假如需对n个员工进行评估则需进行n（n-1）2次的比较。比如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10（5X4/20次比较，具体比较如表6-6所示。表6-6配对比较员工姓名ABCDEA-1111B0-111C00-11D0001E0000表6-7配对比较法的评估结果员工姓名配对比较胜出次数名次E41D32C23B14A05二、特性法员工绩效评估的

7、特性法是指评估者要紧评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。在使用这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、制造力、沟通能力等一一加以界定，同时根据这些特性来对员工绩效绩效评估。（一） 图评估尺度法图评估尺度法（graphicratingSCa1eS）是最常用的一种绩效评估的方法。此方法使用前务必确定两个因素，一为评估项目，也即从什么方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。表68是一家制造业公司所使用的图

8、评价尺度等级的例子。在表中我们可看到的，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分（或者其它的分数）评估尺度来进行等级评估。表6-9是一个按照工作质量、工作数量、工作知识、与工作协调四个方面、每个方面分5个档次的对员工进行绩效评估的例子。图尺度评价法既能够为评价者提供大量的不一致点数（“自由尺度”），也能够给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可（“连续”尺度）。图评价尺度法的优点：（1）考核内容全面，打分档次能够设置较多。（2）有用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数

9、量、工作知识、可靠性与合作性等进行确切的定义。（2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目关于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不明白自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为与结果都比较容易被熟悉的员工。表5-8图评估尺度法举例下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。评价尺度绩效维度优秀良好中等需要改进不令人满意知识54321沟通能力54321推断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际关系能54321力54

10、321主动性54321制造性解决问题能力54321资料来源：美雷蒙德A偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特着.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年表59图评估尺度法举例姓名：职务：评估项目评级记位得分工作质量510152025太不基很最粗精本精精糙确精确确确工作数量5IO152025士士77如兀兀兀超超成成成额额任任任完完务务务成成极较差差倍工作知识510152025缺不一较很乏足般好好工作协调510152025差较一较很差般好好总分资料来源：张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001图评估尺度法还能够进行一定的修改

11、、补充，表510是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数，其目的是为了使评估者避免分数的干扰,从而使评估者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算同时加上了评语，有助于提供更丰富的绩评估信息。表510图评估尺度法举例请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适的等级上画勾（4）。同时你能够自由地进行相应的评价。1.工作所需要的知识对其工作的各个阶段及有关知识的懂得需要指导具备自己工作有比自己工作及4及有为国知识j关情胭多的评价：在汽油发动机方面特别在行。2.首创性制造新办法及推动工作进展的能力缺乏想象力曜到必需的要求通常很有创见百口评价：问到时候，通常有

12、好办法；不问的话就不说。有的时候有点缺乏自信。3.操作关注于作，能够操作浪费时间稳固、愿意工作特别能干需要认真监督评价：布置工作都能完成。4.工作质量工作的完整性、整洁需要改进通常能达到要求一直高质量r与正确评价：他做的工作总是质量最高的。5.工作量同意工作的数量应该笆口口通常能达掰求匚直高七芋评价：如不是总检查来检查去的话，工作量能够更高。资料来源：根据ArthurSherman,GeorgeBoh1ander,ScottSne11,ManagingHumanResource（1Ithedition）,High1ightsinHRM-2,p320改编。张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北

13、京：清华大学出版社，2001（二） 混合标准尺度法混合标准尺度法（mixedstandardSCa1eS）是为熟悉决图评估尺度法的缺陷而创建的。其要紧进行了两方面的改动：为了创建一种混合标准尺度，这种方法首先在对有关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其它维度中的各类绩效等级说明混合在一起。表511中所示的就是一个混合标准尺度的例子。表511混合标准尺度法举例被评价的三个特征评价等级绩效等级说明主动性高智力中与他人与关系低说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填的。主动性高1、该员工确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级来督促。+智力2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他/她确实比我认识的许多人都更聪明。+与他人的关系低3、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向0主动性中4、尽管通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有的时候候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5、尽管这位员工在懂得问题的速度方面比某些人慢一点，在学习新东西也比别人要花更长的时间，但是他/她还