企业变革周刊.docx

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1、企业变革周刊订阅3see管理周刊1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。2、帮助企业建立学习型组织。美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或者许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”与我们联系：3see资讯市场部电话：010-85863259传真：010-85860815开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司账号:2210201101147开户行：中国民生银行工体北路支行阅读提示：1、使用WOrd2003浏览效果最好；2、调出“Web工具栏”即可方便地在目录与文章之间切换方法：打开“视图”f“工具栏”，选中“

2、Web”,利用“web”工具栏上的“返回”、“向前”按钮进行切换。3see管理周刊共有两本：3See企业变革与3See经理修炼。3see管理周刊70%稿源选自哈佛商业评论、远东经济评论、麦肯锡季刊、经济学人、斯隆管理评论、管理杂志、能力杂志、天下、突破、远见、卓著、动脑、管理、财富、华尔街日报、商业周刊、富布斯、FT全球经济报道等海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里博西迪与资深顾问拉姆查兰在他们合著的执行一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略

3、与执行力却能够言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略与运营。2003年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚与罗伯森在他们合著的4+2一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”与“组织结构”四项管理实务，并在“人才“、“领导”、“创新”、“兼并与合作”四项管理实务中选修好其中的两项。3see管理周刊内容与结构根据这些经典的管理理念而来：3See企业变革周刊要紧内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并与合作”等五个方面，要紧关注企业的战略流程。3See经理修炼周刊要紧内容包含于“

4、人才”、“执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。要紧关注企业的人员与运营流程。角色定位：GE长寿的秘密基因25是什么原因致使IBM、波音、杜邦、GE具有长寿的决定因素而其他公司却没有或者还不具备呢？这便是本文的要紧议题：角色定位！角色定位的原则与机制就像人类的基因，在这些长寿公司的进展历程中，将成功的秘密从一代领导人传给另一代领导人，而不管这些人是谁。如何面对变革中的抵制现象28在企业界，高层经理遇到的最令人一筹莫展，最难应付的问题之一，就是员工对变革的抵制。在这些抵制中，即便是最微不足道的也会让人大伤脑筋。兼并合作如何成功卖掉你的企业？37不管出售下属公司的原因是什么，出售方总想把下属公

5、司卖个好价钱，因此通过一个有效的出售策略来确保出售收益的最大化，也是出售方务必关注的。企业文化惠普之道39作为一个大公司，惠普在进展中依然能够保持与员工的个人感情，这已使其成为一个典范，而一切源于“惠普之道，KP:永远以关心、尊重与信任的态度对待员工。综合中国民营企业成长宿命41有人戏言，民营企业是属螃蟹的，一红就死了。中国民营企业如何才能做成世界级企业？这个问题已困扰了改革开放以来好几代民营企业家。问题表面上是企业领导力的衰落，实质上是企业管理阶层合法性的衰落，企业成长以后，原有的权力架构与利益格局受到挑战与置疑。谁是管理大师45有些理论被实践证明是真正的管理创新，而有些则不是。我们需要从众

6、多的管理理论中识别出真正的管理创新，以指导人们的实践，并为我们的管理研究与实践服务。2004年第13周一流公司的五大基石04印度最大的公众持股IT公司WiPrO董事长，说的一段话经常为人引用：“永远不要不记得生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是样的：制造顾客价值，持续降低成本，与注重执行。”这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新与速度。中小企业需要战略吗？09这是一个看似简单却又是非常棘手的问题。有关这一问题的争论在中国的学术界与企业界由来已久，而且到现在为止还没有要停息的迹象。Orac1e：目标只有一个取胜11Orac1e的创始人拉里埃里森喜欢引用成吉思汗的名言

7、：“只有我成功并不够，还要所有的人都失败JOraC1e公司的策略很简单，就是“取胜”。至于如何取胜、如何成功、如何达到目标，那都是第二位的。领导者的七段历程13莎士比亚在他的作品皆大欢喜(ASYou1ikeIt)中曾经谈到人经历的七个年龄段。领导者的职业生涯也包含七个阶段，同时在许多方面，这七个阶段类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。选出合适的CEo20企业在选择合适的CEO继任者方面大概束手无策，直没有找到窍门。商界不断有关于CEO滑铁卢的报告涌现。当公司在CEO遴选方面出错时，他们不仅将浪费时间、金钱与增长机会，更为致命的是，他们还将失去宝贵的人力资源。如何领导一家成功企业？23很多管理者

8、每天都被纷繁复杂的琐事困扰，如何从繁冗中抓住扼要？如何在逆境中把握住自己？美国通用电气公司董事长兼CEO伊梅尔特将为您做一次全面示范。一流公司的五大基石JetMagsaysay告别潮流，追溯生意根本回归基础，铺好五大基石过去几年，人们追从管理时尚。而今，新的焦点对准基本面。世界领先的公司正在努力打牢基础之处。浏览近期的工商史，你会遭遇管理理念的地雷阵：六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。这些理念都各有益处，而且在全球经济萎靡之时，在不一致的国家都找到了信徒:这些公司在大力推行,力求获益。然而，在这些实践的表层下面，一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。它不是

9、一种真正的趋势，而是对回归根本的认同。时髦退场，基础登台。尼丁诺利亚(NitinNohria)、威廉乔伊斯(Wi11iamJoyce)与布鲁斯罗伯逊(BruceRoberson)在其什么真正有用一书中附与了这一观点。他们认为，要想取得成功，经理人务必在商业的四个最要紧的基本领域下功夫:战略、执行、文化与组织。在这些基本面上强大的公司取得成功。为了说明其观点，他们援引客户关系管理(CRM)为例。成功的公司在实施客户关系管理。也有失败的公司在实施客户关系管理。因此，成功不在于客户关系管理本身，而是在于那些基本面的基石。公司的任何项目，都在这些基石上执行。他们的观点与一位成功实践者的容见不谋而合阿齐

10、姆普莱姆齐(AzimPremji),印度最大的公众持股的IT公司Wipro的董事长,说的一段话经常为人引用:“永远不要不记得生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的：制造顾客价值，持续降低成本，与注重执行。”这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新与速度。人员：从规模合适到技能合适什么样的规模才合适？在过去几年里，全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。他们的答案是不停地裁人。裁人能够削减成本，但是却不一定能够提高竞争力。正确的问题与规模是否合适无关，而与知识与技能是否合适有关。所有的公司都发现，在今天以知识为基础的经济中，找到具有合适知识的员工日益困难

11、。有些公司发现，他们在上一轮调整规模时，刚好把这些员工裁掉了。“今天，问题不再只是是否砍掉一个分支或者者部门，或者是建立新的分支与部门。”在AcrosstheBoard杂志上，劳动力效力中心(CenterfOrWorkforceEffectiveness)的创业合伙人弗雷德克兰多尔(FredCranda1D解释说。“问题是如何保持能够长期持续的核心技能。”贝恩咨询公司的研究也说明：裁员人数超过3%的公司，在接下来的三年里，并不比裁员少于酰或者根本不裁员的公司业绩更好。裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。而那些不断裁员的公司业绩更差。然而，当底线收益的压力增加时，减少人员与减少培训成为最

12、容易得到的解决方案。专家建议，经理人应该发现业绩的真正驱动力，而非自动裁减这些成本。是员工太多？还是公司在关键流程上低效运作？还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品？假如把聚光灯从裁员上移开，公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。从优秀到卓著的作者吉姆柯林斯用公共汽车做比喻，说：“大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。卓著的公司都实践这样的原则：让合适的人上车，不合适的人下去，然后为车指引正确的方向。”他认为，让合适的人上车比战略更重要。人力资源大师戴夫乌里齐(DaveU1rich)指出，领导者能够用一个简单的评价人才的公式,来找到合适的人上车：能力乘以意志力。能力代表员工的全部知识或者技

13、能,只是是面向未来的，而非现在的。意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。一家公司慧眼发现:有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。因此，这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同，以最大可能地留住他们。一些领先公司为了让员工长相厮守，采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法：他们要确保员工过得快乐。在这一点上，美国西南航空公司(SouthwestAir1ines)是个好榜样。这家公司会评估求职者的幽默感，并鼓励他们在服务顾客时加以运用。在亚洲，食品与饮料巨头SanMigue1公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。快乐工作能够部分来自

14、于让员工自行决定工作构成，特别是工作时间。据Inc杂志报道，哈佛的工商管理教授肖莎娜祖波夫(Sh。ShanaZuboff)如是说：“我们不仅要信任员工会做好其工作，还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。”赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。然而，在规模调整难以避免、员工成本务必缩减的情况下，也有另外的办法来替代规模调整(或者者是规模精简，两者事实上指的同一回事)。奈弗莱德里克克兰多尔(N.FredricCranda11)与小马克杰华莱士(MarkJ-Wa11ace,Jr.)在他们的编制解决方案一书中提供了一些有用方法，包含：轮班、休假、专门合同工、周四工作制、减薪、福利减少，或者者

15、让员工们投入到解决高成本的问题中来。QuestInternationa1饭店遇到了业务大降的问题。CEO马克梅莱尼(MarkMerani)提出让全体员工减薪30%o员工同意了，同意按照这个薪资工作3个月，3个月后工资归位。思科公司同意付给员工三分之一的薪水，并提供健康保险与股票期权，假如员工同意在当地的慈善组织工作一年。应用问题：你是否已经弄清晰了你公司需要的关键知识与技能？同时已经明白拥有这些知识与技能的员工是谁？ 你怎么才能制定一个计划来保持与进展这些重要技能？ 你是否在通过“电子学习”(1earning)来提高培训效力？ 你需要做些什么来增强员工的能力与意志力？ 你愿意制造包含快乐工作这个理念的企业文化吗？ 你曾经想过能使你以更低成本留住关键员工的替代裁员的办法吗？战略：提供真正的解决方案“我们不卖产品或者者服务，我们卖的是解决方案。”这句话已成了陈词滥调，就像“人是我们公司最重要的资产”一样随处可闻、毫无意义0每个人都把它挂在嘴上，却很少有人付诸行动、结构、制度与流程。但是要赶上世界上最具竞争力的公司，以企业为服务对象的公司除了这么说，还得实实在在地拿出解决方案来。“解决方案”这个词常常用得不够严格。有的时候侯只是把产品与服务重新包装一下。“真正的解决方