企业管理病症治疗(1).docx

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1、企业管理病症治疗(1)同族企业要以所有意识为基础来制造经营共同体企业的脑症要紧是指“经营者无能症”。这是经营者无法完全履行其本身职责而引起的。罹患此疾病，即无法习惯时代的变迁。今天的企业，特别是中小企业的经营者，务必认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针二先谈论“同族经营”的问题。同族企业应法注意的要点与非同族企业不一致。一言以蔽之，就是“家族的态度二在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便能够出任公司董事。由于同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。只是，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或者经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此

2、所有意识为基础，假如从业者能够与“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共与”，便能够形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效与该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。但是，假如因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在猛烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，因此，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人

3、来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?因此“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身关于下列三个问题应有明确的答案。(1)自己为什么要经营企业？(2)借着企业的经营，自己想得到什么？(3)拿什么来回报员工？假如一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。由于，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，不管对社会或者经济都有很大的奉

4、献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”-如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有的时候候也会公私混淆。因此，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态己经到了穷途末路，那么，未来毕竟会如何演变呢？改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改

5、正缺点与去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。因此，这一抉择就因该企业所具备的各类条件而异。有一种“订货、预估型复合经营法”，它很可能就是将来所采取的经营方式。所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依靠性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项(服务、产品、资金等，视对方而是完全不一致的)。通常来说，假如己方是制造业，那就务必提供该客户所需要的产品。因

6、此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难？”“客户最希望的是什么？”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，假如不完全改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能熟悉双方的需求，做好适当的提案、建议，就能够慢慢扩大客户的层面。 案例1习惯变化开发新复合建材T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利益。只是，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司与建筑公司是T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽生意听到的答案都是：“你看，那些工人与设计师都闲着没事做；再

7、这样下去，公司非垮不可。”幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必定更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。因此我们务必马上研究出一套应付计策，以免被卷进这种状态，更继而制造另一个有利时机！”因此他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，假如从事通常建材的产销，已经有大企业与中坚企业你推我挤地猛烈竞争，一个中小企业特别是象他这种“半路出家的与尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面假如无法生产有与众不一致的特色的建材，绝对无法获胜。因此他决定进行

8、原材料的复合化，以提高建材的性能。他认为将来的建材务必具备“省能量（隔热）”、“防火（不燃）”、“防止公害（隔音）”三种功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，假如要打入市场，则务必把这些机能合而为一，要达到这个目的，就务必拥有复合材料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术与新复合建材。这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相使用，需求的旺盛使该公司大发利市。 预估型经营务必建立有系统的组织以争取固定顾客其次谈谈“改良式预估型经营“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定

9、多数的顾客为对象。为了改善这种经营上的缺点，务必以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或者投入新领域。要达到此目的，最大的关键在一务必正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原先不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。案例2建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司N市有一家M出租车公司，要紧营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或者在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。其经理考虑过，是不是能够把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客与在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾

10、客的地方去，这种方法是再好也只是了。左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑经历利用的频率、时日与车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后与A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子;关于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或者举办各国物产特别展示会等，同时代顾客运送货物。这就是“改良式预估型经营”的-例。经营方针、经营计划的各类项目就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必定的进

11、展方向，但仍然务必更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目：(1)预测国际政经趋势；(2)国民经济的变化；(3)金融市场的变化；(4)劳动市场的变化；(5)国际收支的变化；(6)国民收入的变化；(7)产业结构的变化；(8)需求预测；(9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的进展方向”、“经营方针二为了实践其“方针”，务必先拟订“经营计划二“经营计划”包含：(1)经营规模计划；(2)利益计划；(3)行销计划；(4)组织计划；(5)需要人员计划；(6)教育计划；(7)损益计划；(8)财务计划；(9)资金运

12、用计划；(10)福利保健计划；(11)生产计划；(12)设备计划;(13)研究开发计划;(14)可预期的经营分析预测；(15)经营改善计划。根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”。因此各“经营方针书”、“经营计划书”与“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就能够付诸实践了。下列即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法，有各类技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。先决定应采取攻势或者守势的“经营安全率”过去那种典型的订货型经营法或者预估型经营法，随着环境的变化而逐步式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不

13、仅带来这些改变而已。比如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不一致的企业渗透到这一行业了。在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是毕竟要采取“攻势”或者采取“守势”。我们都明白，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就务必确实维持有限的成长率；假如经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势”；没有胜算的部分，或者由于某些原因而无法采取攻势时就转为守势。毕竟要“攻”或者要“守”，是决定企业进展方向的重要关键。然而，应凭借什么条件来推断“攻”或者“守”呢?其推断基准之一是“经营安全率”

14、。首先要算出“损益平衡点安全率”“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。能够说是由损益与借贷这两面来推断经营的安全状况。可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”(1)损益平衡点销售额=固定费/(1-变动费/销售额)；(2)损益平衡点稼动率=销售额/损益平衡点销售额X1O0%；(3)损益平衡安全率=IO0%损益平衡点稼动率。假设企业的条件如下：销售额：一亿元变动费：六千万元固定费：三千二百万元这时候的损益平衡点销售额与稼动销售额安全率是这样计算的：(1)损益平衡点销售额=3200万元/(1-6000万元/1亿元=3200万元/0.4=8000万元;(2)损益平衡点稼动率=80

15、00万元/1亿元X100%=80%;(3)损益平衡点安全率=IO0%-80%=20%重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算假如立刻变卖各项资产以求现，毕竟可换得多少现金。1 .流淌资产(f1oatingassets)(1)现金一按照票面面额。(2)普通存款、通知存款、活期存款-这也是按照票面。(3)定期存款-此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。但是，假如将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。(4)收取票据-要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之外,假如手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是确实能够兑现，也是一个问题。谈话推断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。(5)赊卖贷款-这笔钱也不可能按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款与票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，务必将一定的折扣计算在内。(6)有价证券-在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻明白价值若干。债券与其他的证券，也应该与有关机构接洽以掌握兑现状况。2 .库存资产(inventoresproperty)(1)产品、商品一产(商)品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急状况务必立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑