企业组织结构运作图设计概述.docx

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1、企业组织结构运作图设计概述假如你想用一张图来熟悉公司的情况，你多半会得到该公司的组织结构图，然而，组织结构图只能展示管理人员的姓名与头衔，其余的信息一概没有一一没有产品、没有流程、没有客户，甚至很可能没有具体的业务内容。事实上，用一幅组织结构图来“看”一家公司，就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。在今天的世界上，组织结构图已经变得毫无意义。传统的等级制度慢慢退出历史舞台，新颖、复杂的组织形式正在取而代之，人们急需熟悉自己公司的运作方式。他们希望明白什么部门相互关联，各流程与人员是如何联系在一起的，信息又是如何流淌的。这些问题的答案不仅有助于个人正确把握自己在企业环境中所处的位置，还能够揭

2、示企业获取竞争优势的机遇。过去几年来，我们一直尝试着用一种新方法来绘制、观察组织。我们将这一方法称之“组织运作图”。组织运作图并不完全排斥原先组织结构图中的那些小方框，但它引入了新的形式一一“中枢”与“网络”，我们认为这些形式反映了今天人们在组织中的工作方式。我们曾经为十来个公司绘制过组织运作图。从中发现，在说明企业的性质一一企业存在的原因、经营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品与信息之间关键性的互动关系。高层经理们还利用组织运作图激发讨论，探讨如何进行最佳经营管理与什么战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。请

3、看副栏“一家石化公司的组织运作图”。这幅图说明了该公司是如何以传统的“链条”形式运作的：首先找到或者购买原材料，很可能通过贸易获得原材料，然后进行提炼与销售。这些活动构成了石油产业的要紧内容。组织运作图还说明了该公司的化工事业部是如何以一种循环往复、网络状的方式与产业链相连接的：化工事业部从炼油厂获取材料，又在另一个阶段向炼油厂提供材料，如通过气泵零售燃气给后者。不一致形式的业务关系要求不一致的管理方式。比如，顺序的业务关系自然能够由一个中央集权的规划办公室来管理，而更网络化的关系一一如需协商内部转移价格等一一则可能需要较为分权的管理方式。察看这些业务关系的图解能够帮助公司熟悉整个组织需要什么

4、不一致的管理思路。一家石化公司的组织运作图外部供应商勘探和生产T原油一贸易殊油天然气】-4市场皆错1基本组织形式组织运作图有两个较为传统的形式。第一个形式是“集合”。每个组织都是机器、员工等各类物件与个体的集合。有的时候这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是在一起而已。很多专业服务企业，如律师事务所，都是以集合的形式运作的，这里的专业人士几乎只与自己的客户打交道，彼此很少联系。一个多元化企业集团的事业部或者一所大学里进行教学与研究工作的教授们也是如此，他们所有的工作都是相当独立地进行的。他们只是是松散地构成了一个集体、一个群组或者者一个组合。这些集合通常分享着共同的资源一一设备、资金、

5、综合管理，但除此之外，他们都是独立自主的。在通常情况下，组织的存在并不是为了存放众多的集合。它们的存在是为了联系。联系通常是由第二个传统形式一一“链条”一一表现出来的。比如，汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户，链条在这里占据着要紧地位。链条是线性的，它们能够促进标准化，从而提高可靠性。链条能够阐明当今复杂的商业流程并使之系统化。想象一下，一家没有链条式管理的汽车厂会是什么样子！然而，链条确实能绘制出公司内部所有的活动与关系吗？显然不能。想想客户服务办公室里嘈杂争吵声，想想新产品开发过程中的曲折反复，

6、再想想飞机场与交易所，它们的混乱又作何解释呢？为此我们建议，最好用其他的形式一一“中枢”与”网络”一来描述这些现象。首先来看看中枢。中枢是一个协调中心。它是任何一个真实或者虚拟的人员、事物或者信息流淌的交汇点。中枢能够是一座建筑物，如学校或者机场。中枢也能够是一台机器，比如计算机。中枢还能够是一名管理人员，比如足球教练。核心竞争力也能够是中枢，比如佳能公司的光学技术或者3M公司的焊接与涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也能够被看成中枢。沿一座工厂周围画一个大圆圈，将装配线（链条）包含在内，整个地方就会看起来像一个中枢，零配件与人员向内运动，产品则向外运动。中枢描述的是一个中心点上的

7、内外双向运动。但是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要用至网络了。我们经常受到提醒：我们生活在网络时代，不一致的节点一一不管是人员、团队、计算机还是其他什么一一都以各类方式联系在一起。网络是没有中心的网格，能够同意自由开放的沟通与人员、创意的持续流淌。以新产品开发为例。在产品投放市场的过程中，包含经理人员、技术人员、销售人员与顾客在内的所有人员都会相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式进行交流的。如今,任何一项复杂的工程都能够被看成是一个网络。想想奥运会是如何组织的吧！想想电影是如何制作出来的吧！在各类组织中，人人都会相互交流，制造性的、出人意料的成果也就在其中诞生了。组织运作图的新词汇能够

8、扩充我们对组织的审视方式，甚至能够扩展我们对战略方向的思考。让我们看看副栏“一家加拿大银行的组织运作图”。多年以来，这家银行的不一致业务部门一直各自为政。负责保险与经纪业务的员工都是独立地与顾客打交道，彼此没有联系。随着信息共享与交叉销售成为竞争的必需，该银行开始寻求其他组织方式。方案之一是安排公司代表，即个人理财顾问来处理客户的所有业务，以便提供一个统一的对客前台。这些顾问实际上成了面向顾客的中枢。另一个方案是将来自不一致业务部门的代表安排在相邻的办公室里，以便让他们在处理客户事务上通力合作，比如互相指导等等。这样，业务代表们就能够以一个团队一一一个网络一一的形式与客户打交道。当然，没有组织

9、运作图，这家银行也有可能找到上述方案。但是，新的词汇与有关的图片突出了这些方案。家加掌大银行的组织运作图这福组织运作苗描述了该银行的初始结构.每个85门的运营都是各自为政作为集合的一分子独立地与容户打交道.第二漏组织运作组描述了一项战能选择.所有部门业务鄢汇集到理财顾问身上.他作为一个中枢与客户打交道.客户第三福组织运作图函述了另一项战略选择.各业务龊门的代表以网络化的方式通力合作.但是各自独立她和客户打交道，客户既然目前组织的构成有了中枢化与网络化的倾向，传统的组织结构图自然难以存身了。传统的组织结构图用一个个独立的方框来代表所有的人与物。每一个方框都由一条垂直链相连，也就是管理链。正是由于

10、我们过去以这种方式来审视组织，才会有如此频繁的机构重组与组织层次精减、如此频繁的合并与外包。要明白，这些改革行动最初的驱动力就是在纸上重新排列那些文框，但是它们往往没有认真考虑一个组织经营业务与制造价值的真正方式。绘制组织运作图当你试着集合、链条、中枢与网络来绘制组织运作图时，会得出如何的图形呢？结果是五花八门，几乎什么图像都会出现。没有所谓正确的组织运作图。与排列规则比较严格的组织结构图不一致，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况灵活绘制图像，要发挥想像力，开放思想。关于那些习惯于以传统方式行事的人来说，组织运作图可能会让他们觉得心烦意乱。我们接触过的一位经理开始时对组织运作图很抵触

11、。他说：“我倒喜欢组织结构图。一旦公司里出了什么问题，我明白该找谁来处理J他们太依靠这种形式上的权威了！要想绘制组织运作图，你就务必认识到，这在更大程度上是与关系、流程有关，而不是与姓名、头衔有关。要想明白组织运作图是如何起作用的，让我们看看副栏“一家报社的组织运作图1报社从社会获得新闻、照片等各类各样的材料。报社员工对这些材料进行筛选、改篇，撰写成文章。然后文章被送往工厂复制，复制品又返送给社会，实际上返送给了报纸内容的提供者，如给报纸写信的读者与做分类广告的广告商。该报社的组织运作图显示，尽管该组织的总体流程是链条状的，但其中也有其他的形式同时并存着。比如，记者与社区的关系就能够看作一个网

12、络，许多记者的常用工作方法就是建立资源网络。而整个报社能够看作一个中枢，各类各样的输入信息分类广告与其它广告、读者来信、文章创意等等在此汇合，然后又向社会散发。由于采购、财务等各类后勤支持与行政管理职能不属于要紧的线性流程，因此它们没有显示在中枢里面，而是出现在其周围。这是与传统的组织结构图多么不一致的一幅图啊！（关于两张图的比较，参见副栏“报社组织结构图”）在组织结构图上，那些小方框叠置起来，表示的是一个由各自独立的员工构成的组织。该图甚至没有显示广告商，而且暗示着人力资源部在某种程度上处于该公司营运流程的核心。与此相反，组织运作图显示广告商既是内容的来源（网络的一部分）又是顾客，并将人力资

13、源部放在了合理的位置上。组织运作图还让大家注意到业务范围，说明什么活动应是公司的核心业务，什么则能够外包，比如印刷与发行。副栏“电器元件公司组织运作图”展示的是一家英国电器、机械产品经销商的情况，描述了一个与报社完全不一致的行业。实地考察这家公司，它的运行结构看起来大概是一个网络台自动机床不断地从巨大的仓库里提取出各类不一致物品，并将它们送去打包。然而，这一活动事实上更像一组链条一一每项订单都是按照严格的顺序完成的。从整体上看，该公司的运作是链条状的。电器元件公司采购上千种物品，保留在库存中，顾客下订单后，公司就会提早一天把产品从货架上提取出来，并发送出去。但正如我们所常见的那样，该公司实际上

14、结合运用了几种组织形式。比如，公司与顾客之间的关系也能够看成是一个网络。电器元件公司会一年数次向顾客寄送产品目录。这些顾客大多是工程师。他们会打电话订货，也会打电话里向技术支持人员一一也是工程师一一咨询问题。我们与电器元件公司合作绘制的组织运作图让管理人员看到了近十来个拓展业务的新机遇O“该图迫使我们思考自己真正的专长在哪里，”公司CEe）鲍勃劳森回忆道，“我们断定，自己的专长在于企业对企业的关系，而不是与消费者的关系。”基于这一认识，电器元件公司决定在亚洲进行大规模的扩张，并扩大网上业务。此外，组织运作图还帮助公司的管理人员认识到，对不一致细分市场提供不一致产品目录具有战略意义。往常，该公司

15、只寄送一种版本的目录，现在则发送6种专业化的版本。组织运作图还向管理人员展示了新的机遇，即扩大与销售公司的产品检测服务。“粗略一瞥，这幅图就让我们看到了各类各样的新机遇。”劳森说道。组织形式嵌套链条、中枢、网络与集合在大多数组织中都能够找到。更进一步说，这些形式还能相互嵌套。在副栏“无国界医生组织的组织运作图”中，我们便描述了这种嵌套关系一一集合内嵌中枢，中枢再内嵌中枢。该组织运作图展示了一个在灾区建立急救医院的非营利组织的运作方式。“无国界医生组织”由一些国家办事处构成,没有国际总部，也即没有中枢。各国办事处的CEo定期会面。当危机出现时，各办事处人员互相以非正式的方式沟通,形成了一个松散的

16、网络。无国界医生.组织的组织运作图畲冢办事您忌医疗卫生专业人员.丫耿扑给物烫.：安排财务问题寻求志陵者和捐赠培训人员组织手术灾区医院但是，每个国家办事处自身则是一个中枢（参见图中最大的圆圈）。办事处是集中专业人士、补给物资、基金与各类手续的中心。比如，每个办事处掌管自己存在银行里的捐款,拥有一张准备同意任务的医生名单。当危机发生时，国家办事处聚集资源一一人员、物资与钱款，然后送往灾区，在那里建立起一座临时医院。这个医院本身又是一个接纳病人的中枢。而病人自身也是一个中枢，处于同意医疗卫生专业人士的服务、药品与食物的位置上。该组织运作图说明，在这一非营利组织内有四个截然不一致的运作领域：各办事处平常协调救济资源;.各办事处在进行某一特定的救济行动时负责筹集资源；救