会计的基本内容企业决策与信息内容.docx

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1、制定目标确定业绩标准会计的基本内容企业决策与信息内容第一节企业决策与信息内容一、企业决策企业经营的目标大致包含下列几项：谋取最大限度的利润、积聚财富、树立声誉、谋取政治势力与社会势力。在实现这些目标的过程中，任何企业的管理层都要碰到这样的问题，即当这些目标之间发生矛盾时，如何根据本企业的实际情况，并考虑到竞争者与政府及其他有关方面的相互影响，权衡矛盾的轻重，从协调中选择与决定采取最有利的行动方案，以求得企业经营的成功。这种对企业追求的目标与实现这项目标有关的重大问题所作出的选择与决定，称之“企业决策”。在熟悉会计如何为决策服务与经理、投资者、债权人与其他人士如何使用信息之前，懂得决策过程的性质

2、是重要的。企业决策可分为“内部决策”与“外部决策”。（一）内部决策现代组织面临成千上万的问题，假如一个组织要生存下去，就务必解决这些问题。一个经理不能希望解决众多问题中的一小部分。影响组织的决策能够分为不一致的功能与层次。这样，就能够将人力与信息资源组织起来，使得特定的人解决属于其专业与责任范围的问题。通过这种方法，正确的方法（决策者与适当的信息）用于正确的问题（决策）。逐步出现这一现象的结构能够分为四个基本的决策层次。尽管相邻的层次之间会有/复，绝大部分决策能够直接划分为某一个决策层次。这些决策层次表示为如图2.1所示。取得资源业绩评价资源分配经营操纵业务业绩监督存货管理月度预算购货/销售支

3、付工资生产1 .业务(transactions)具有较宽基础的最低层次是组织与外部相互作用的决策。比如，这些决策涉及订货、收入与支付原材料、服务与设备；招聘、培训员工与支付工资，以便为顾客生产、包装、销售与交付商品及劳务。换言之，它包含直接与顾客、供货商、分包商与与其组织做生意的服务人员相联系的职员的所有活动。这一极为广泛的活动层次及其有关的决策称之交易层次决策。用于交易层次决策的信息要紧是以当期需要、短期项目或者历史记录为基础的。如，购买商品或者劳务、顾客订货、商品分类目录、价格目录、生产计划、付款要求与汇款等提供的信息。所产生记录是以实物或者货币形式反映的交易的全面情况。这些记录是实际的，

4、不作任何调整。设计支持交易层次的决策并予以报告的信息系统，要紧是为了获得全面资料，根据有关领域分类并汇总全面资料，列入可利用的报告。呈报信息应当是实时的影响下一决策的时间。通常来说，交易层次的决策是回答组织内部与外部的要求。2 .经营操纵（OPerationScontro1）决策的第二个层次是经营操纵。它包含那些试图操纵、监督与改善发生在第一层次的日常交易的效率与效果的人的活动。经营层次反映开展、保持与改进交换活动业绩的责任，通常是在较短时间内，如天、周，最长为月，包含产品定价、监督产量与存货量、存货周转与其他保持组织可同意的业绩水平的决策。经营操纵决策所使用的数据是历史数据与预测数据的组合。

5、“正常”、“标准”或者“预算”经营的预期结果与交易层次所报告的实际结果相比较，反映差异。这样，在这一层次提供信息报告的实际结果并与预测结果进行比较。因此，决策在很大程度上是构建一个常规的评价实际与计划的制度。这样，在最基础的层次上，经营操纵决策是对交易层次上发生的例外情况的回复。同样，在交易层次决策结果的基础上，操纵决策务必经常集中于个人业绩。3 .战术（tactics）战术决策涉及取得与分配务必的资源，以实现最高层确定的组织目标与计划。根据经营操纵层次取得的信息（会影响更高层政策），能够对资源分配作战术性的改变。这一层次的重点是确定如何取得、组织与使用特定资源。这一层次的决策包含人员计划、原

6、材料采购计划、设备租赁或者购买决策、开展广告与促销活动、建立销售网络、选择研究与开发项目、安排要紧设备或者建筑物的维修计划与恰当的筹资方法。这一层次试图尽可能有效地计划与操纵组织可获得的资源，以确保已确立的目标。战术是程序，组织选择它们以实现所制定的战略。正是在战术层次上，管理当局采取成败在此一举的行动，最终决定组织目标的成功或者失败。在这一层次上产生的支持决策的报告集中于特定战术决策的业绩评价。这些决策常常考虑组织中的复杂因素。因此，己经设计出了一些计算机模型，以提高这一层次上的决策质量。4 .战略(StrategieS)在多数组织结构中，最终负责组织方向与功能的只是少数人。这些高级管理人员

7、或者业主负责制定要紧的目标并选择确保实现目标的适当计划。实现目标的大步骤或者计划称之战略。决策的最高一个层次常常被认为是战略计划，涉及确立组织目标、确定各类资源的需求与局限性(包含取得长期资金的经济与法律限制)、协调与所有者与外部股东的关系、建上恰当的业绩评价指标与指导与外部环境的相互关系。战略计划能够在下列儿个方面作引导企业前进的方向：外部环境出现或者管理当局制造的机会。企业所面临的威胁。企业改善经营业绩的能力。企业务必克服的经营成果或者财务状况上的弱点。上面讨论的战略问题并不一定意味着从上到下的决策顺序。战略决策计划的过程务必汲取组织内部各个层次的意见。假如这些计划要全面实施，则务必由所有

8、与此有关的人采纳。但是，高层经理人员或者所有者最终决定公司的政策与批准战略计划。战略决策要紧涉及环境因素并如何处理，这些决策要求大量的与企业有关的环境的数据，要紧处理确定性、形象逻辑、恶化的关系、不明确的因果关系与许多社会及行为因素。决策包含考虑竞争优势、市场营销战略、新的要紧的激励措施、新的生产技术、新的生产机会、国际进展与对社会变化的反映一一如污染与“绿色”问题。最后，战略决策试图回答有关企业未来及企业在社会中的地位的问题。下面强调一个组织四种关键的、界限分明的决策层次：决策的最高层次是长期性的战略决策，决定公司的目标、计划并使公司习惯其环境。战术决策执行战略决策的目标与计划，实现的手段是

9、在经营操纵与业务层次上制定政策与程序。这种决策特别强调资源的取得与分配与非日常性的、中期的重点问题。经营操纵决策试图明确是否根据事先确定的政策与业绩标准来执行业务，这些活动会产生实际与计划相比较的报告。基础性的业务决策要紧涉及与外部环境各类要素的相互作用与每天/每周的资源供应、产品销售与信息交换，其结果是交易的历史记录。（二）外部决策在今天的经济生活中，以会计信息为基础的决策是由企业外部不一致利益集团作出的，如： 权益投资者（最常见的是公司的股东）对投资、再投资与撤资作出决策。 银行管理人员与其他金融机构作出贷款与利息决策。 税务局、工商局、意外赔偿委员会等管制机构的官员要求征税或者责任报告。

10、 供货商作出提供信用与付款条件的决策。 顾客对供货的长期可靠性作出决策。社会大多会评价一个组织的社会行为，我们在媒体上所看到的银行、烟草与化学公司以及垄断性组织报告的利润。一些特殊机构也需要财务信息以便于提供服务，如涉及公开发行股票的证券交易所与证券管理机构。会计信息的这些使用者也是决策者，他们寻求有关企业特殊的信息用于恰当的决策领域。二、决策过程决策的基本过程能够简单地归纳为五个步骤：第一步：确定作用于企业内部或者外部环境的问题、需要或者机会。这一步骤是最关键的，由于在这一步迈出之前，其后各步骤都无法进行。它要求通过搜集信息来确?影响组织的条件。通常，这些信息要紧来自于财务报告，其他信息来源

11、包含研究活动、顾客要求、市场分析与生产报告。第二步：发现与分析组织能够选择的行为。这一步骤代表对可能的行为方式的创新、设计与开发。它涉及使我们熟悉问题与状况的方法与程序，然后研究与评价可能结果的可行性。人们已经研究与开发了一些数学与财务模型及计算机决策支持系统来对这一步骤提供帮助，如仿真技术。正如我们在后面能够看到的，战略计划与财务预测模型能够利用这一技术。第三步：选择方法并在特定环境下作出可能的最佳决策。这一步骤要紧是进行推断一一由经理或者咨询人员作出。人们已经开发出了计算机与专家系统来改善这个阶段的决策过程，但它们的成功是有限的。在会计中成功的运用是存货操纵模型。资本支出模型提供了选择不一

12、致项目的方法。第四步：执行所选择的方案。涉及制定全面的计划、沟通并执行。会计的作为很可能是使用预算形式。第五步：通过计量执行结果与与计划相比较来评价决策结果。这一步骤为正确的行为提供前几步骤的反馈信息，假如有必要，甚至能够采用全部重做的方式。然而，最为常见的行为是修改执行过程。同样，财务信息最可能来自于预算与实际的比较。决策过程在本质上是一个循环，这样就变成了周而往复的过程，而不是从决策这个名词顾名思义所得出的单个的、随意的事件。决策过程的每个步骤都要求提供信息（事实、数字与经处理的数据），以便有效地完成。因此，管理人员或者决策者是那些取得信息，然后再使用各类方式来使用它们以完成这五个步骤中的

13、每一步的人。三、决策与外部环境没有任何一个组织能够脱离其外部环境，很多机会与威胁都来自于企业的外部。这样，在熟悉决策过程时，务必考虑这些外部因素的影响。影响组织的外部环境因素有很多，其中包含行业竞争的种类与程度，产品同意程度,市场努力与市场需求，原材料供应，政府管制，经济条件，管理能力，劳动力供应与相对成本，生产技术，税收制度，资金来源与成本，通货膨胀率，政治利益集团与股东的影响。每一项影响因素都很复杂，比如竞争，几乎所有的组织都有竞争对手，甚至不在同行业的组织也存在竞争。在20世纪90年代，没有一家全国性公司，甚至包含美国，能够忽视国际压力。竞争不再是国内企业面临的问题，来自国际的竞争越来越

14、多。随着大部分市场国际化的影响，上述问题变得越来越多。随着加入世贸组织的临近，中国的企业将面对一个广阔的国际市场，同时也面临与国际企业面对面的竞争。四、信息与决策信息支持决策，在决策过程中的每一步都需要向决策者提供信息。信息来源于组织的内外两个方面。组织在运行过程中产生大量的内部数据并为决策过程的五个阶段输入信息。内部的信息来源关于执行与操纵阶段特别重要，而外部的信息来源关于确认组织外部环境变化产生的机会与威胁与评价实体在竞争与市场预期中的业绩特别重要。在决策者能够获得信息之前，所有这些信息，不管是组织内部的还是外部的，都务必猎取、储存与报告。这是企业信息系统的功能。决策过程的第一步一一确认问

15、题与机会，要求输入与销售收入、生产、财务与质量有关的内部信息。来自顾客、市场研究人员、行业分析家与金融人士的外部信息有助于确认实体的机会与对其活动与盈利能力的威胁。决策过程的第二步一一设计与分析备选方案，需要内部信息，但仍然依靠外部信息最益WOT（优势一弱势一机会一威胁，）分析，对风险一一报酬评价与竞争对手制造力作出评价O决策过程的第三步一一方案选择，通过调整内部管理以习惯特定的组织环境，内部信息将发挥作用。专家系统也通过计算机系统帮助选择最恰当的方案。但是，管理经验、直觉与推断是这一阶段的关键。决策过程的第四步一一执行阶段，由于利用组织的资源来选择决策，内部信息显得特别重要。决策过程的第五步一一评价、操纵与反馈，差异分析方法与业绩评价将实际业绩与目标进行比较，这些分析能够确认存在的问题与机会，为决策过程提供反馈信息。信息系统务必提供能够获得的最佳信息。假如决策者有效地使用这些信息，就能够成功地完成决策任务。五、信息系统所磊Jr的运行都要依靠信息。组织行为本身需要人的沟通并取得信息。为了提供信息，需要