某地产项目设计质量管理与控制程序.docx

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1、某地产项目设计质量管理与控制程序一、总则（一）目的为确保项目的设计与开发全过程处于受控状态，符合规定的质量操纵要求，从而提高项目设计品质，加强成本操纵，提高企业经济效益。（二）适用范围适用于广厦房产集团（下列简称“集团”）及子公司（下列简称“项目公司”）新开发项目及尚未进行方案设计的在开发项目分期部分的建筑、结构、设备、景观、智能、装饰等要紧专业设计。（三）职责分工1、集团公司设计管理部门（规划设计部、总工程师办公室）（I）负责编写各类设计任务书；（2）负责寻找合适的规划设计、建筑设计、景观、智能、室内及室外总图等设计供方，确定供方单位，并与设计单位进行合同谈判、签订及费用支付；（3）负责组织

2、规划设计、建筑设计、景观、智能、室内及室外总图设计工作，并审核各阶段、各专业设计成果；（4）负责组织各阶段、各专业的专题论证及汇报会；（5）负责施工过程的重大图纸变更管理及重大技术问题处理;（6）负责各类设计成果文件的存档工作。2、项目公司（1）负责参与各阶段、各专业设计过程；（2）负责组织项目报批及外部协调工作；（3）负责组织除规划设计、建筑设计、景观、智能、室内及室外总图设计以外的其它有关设计工作；（4）负责施工过程的日常技术管理。二、工作程序（一）产品策划阶段1、集团规划设计部负责根据项目开发进度计划编写项目设计整体工作计划，并报分管领导批准。2、产品意向书由集团规划设计部负责牵头编制。

3、编制的根据是经审定的项目可行性研究报告、产品策划定位报告等。总工程师办公室、营销策划部、项目公司技术负责人等参与编写。编写拟定的产品意向书报分管领导审核、集团公司董事长或者其授权人批准后，在规划设计部备案。（二）项目规划设计阶段1、规划设计前应向设计单位提交规划设计任务书。规划设计任务书由集团规划设计部牵头根据项目可行性研究报告、产品意向书等编制并报分管领导审定。2、集团规划设计部负责组织概念性设计，负责：（1）寻找合适的供方；（2）编制设计任务书；（3）与设计单位的沟通联系；（4）组织集团公司董事长、分管技术及营销策划的领导、规划设计部（含规划建筑专家组）、总工程师办公室、营销策划部、项目公

4、司领导及技术负责人等对规划成果进行论证，编写设计评审表、会议纪要，并落实意见。3、项目公司工程技术负责人参与规划设计过程，负责：（1）及时提供报批根据；（2）对成果进行报批咨询。4、定稿的概念性设计成果在规划设计部存档。（三）项目建筑设计阶段1、建筑设计阶段要紧包含方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段。重点项目，还需在方案设计前进行概念性设计。2、设计前，应向设计单位提交设计任务书。设计任务书由集团规划设计部牵头根据项目可行性研究报告、产品意向书与上一阶段的设计成果等编制并报分管领导审定。3、概念性设计、方案设计、初步设计由规划设计部负责组织并审核；施工图设计、基坑围护设计与地质勘探由总工程

5、师办公室负责组织并审核。项目公司负责施工过程中的日常技术管理。概念性设计1、重点项目，需进行概念性设计阶段。2、概念性设计前应向设计单位提交概念性设计任务书。概念性设计任务书由集团规划设计部牵头根据项目可行性研究报告、产品意向书等编制并报分管领导审定。3、集团规划设计部负责组织概念性设计，负责：（1）编制设计任务书；（2）与设计单位的沟通联系及事务处理；（3）组织集团公司董事长、分管技术及营销策划的领导、规划设计部（含规划建筑专家组）、总工程师办公室、营销策划部、项目公司领导及技术负责人等对成果进行论证，编写设计评审表、会议纪要，并落实意见。4、项目公司工程技术负责人参与概念性设计过程，负责：

6、（1）及时提供报批根据；（2）对初步成果进行报批咨询；（3）成果正式报批及意见反馈；（4）参加各类论证会，并在设计过程中提供意见与建议。5、定稿的概念性设计成果报集团公司分管领导审核、董事长审定，并在规划设计部存档。方案设计1、设计前应向设计单位提交建筑设计任务书。建筑设计任务书由集团规划设计部牵头根据项目可行性研究报告、产品意向书等编制并报分管领导审定。2、集团规划设计部负责组织建筑方案设计，负责：（1）编制设计任务书；（2）与设计单位的沟通联系及事务处理；（3）组织各类专题论证会；住宅项目的户型及立面设计务必进行专题论证，如有必要还应包含会所、商业设施、教育设施等专题。专题论证能够在建筑方

7、案讨论时一并论证，也可单独召开专题论证会。（4）组织审核方案设计成果；组织集团公司董事长、分管技术及营销策划的领导、规划设计部（含规划建筑专家组）、总工程师办公室、营销策划部、项目公司领导及技术负责人等对设计成果进行论证，编写设计评审表、会议纪要，并落实意见。（5）定稿的设计成果报集团公司分管领导审核、董事长审定,并在规划设计部存档。3、项目公司工程技术负责人参与方案设计过程，负责：（1）及时提供报批根据；（2）对初步成果进行报批咨询；（3）成果正式报批及意见反馈；（4）参加各类论证会，并在设计过程中提供意见与建议。初步设计1、规划设计部负责组织初步设计，负责：（1）与设计单位的沟通联系及事务

8、处理；（2）向设计单位提供地质初勘报告等文件，提出初步设计各专业要求；(3)组织重要专业设计的专题论证。专题论证能够在成果审核时一并论证，也可单独召开专题论证会；(4)组织审核初步设计成果。组织分管领导、规划设计部、总工程师办公室、工程审价中心、材料采购中心、项目公司技术负责人及工程部等对初步设计成果进行论证，编写设计评审表、会议纪要，并落实意见。2、项目公司工程技术负责人参与初步设计过程，负责：(1)及时提供报批根据；(2)对初步成果进行报批咨询；(3)成果正式报批及意见反馈；(4)参加各类论证会，并在设计过程中提供意见与建议。3、初步设计成果报分管领导审定，并在总工程师办公室存档。施工图设

9、计1、总工程师办公室负责组织施工图设计，负责：(1)与设计单位的沟通联系及事务处理；(2)向设计单位提供地质详勘报告等文件，提出施工图设计各专业要求；(3)组织重要专业设计的专题论证。专题论证能够在成果审核时一并论证，也可单独召开专题论证会；(4)组织审核施工图设计成果；组织分管领导、规划设计部、总工程师办公室、工程审价中心、材料采购中心、项目公司技术负责人及工程部等对设计成果进行论证，编写设计评审表、会议纪要，并落实意见。(5)落实项目公司反馈的施工图审查意见；(6)施工图定稿后，组织施工图纸内部交底；施工图纸内部交底由集团总工程师办公室组织，规划设计部、项目公司技术负责人、工程技术部、造价

10、审计部等参加。(7)负责解决施工过程中遇到的重大技术问题及重大技术变更。2、项目公司工程技术负责人参与施工图设计过程，负责：(1)及时提供报批根据；(2)对初步成果进行报批咨询；(3)成果正式报批及意见反馈；(4)参加各类论证会，并在设计过程中提供意见与建议；(5)负责熟悉掌握施工图纸，参加施工图内部交底，有效预见施工过程中的技术问题并提出问题的解决建议；(6)负责根据集团有关规定处理施工过程中常规联系单签发及管理。3、定稿的施工图报集团公司分管领导审定，在总工程师办公室存档一套。其余移交至项目公司工程技术负责人。(四)景观、室内设计阶段1、规划设计部负责组织景观、室内设计的方案、初步及施工图

11、设计工作。总工程师办公室配合规划设计部的设计工作。项目公司负责参与设计全过程并负责施工管理。2、规划设计部负责：（1）编制设计任务书；（2）与设计单位的沟通联系及事务处理；（3）组织各类专题论证会；（4）组织审核方案、初步设计成果；组织集团公司董事长、分管技术及营销策划的领导、规划设计部（含规划建筑专家组）、总工程师办公室、营销策划部、工程审价中心、材料采购中心、项目公司领导及技术负责人等对设计成果进行论证，编写设计评审表、会议纪要，并落实意见。（5）负责在施工图定稿后，组织施工图纸内部交底；施工图纸内部交底由集团规划设计部组织，总工程师办公室、项目公司技术负责人、工程技术部、造价审计部等参加

12、。（6）负责解决施工过程中遇到的景观、室内重大技术问题及重大技术变更。3、项目公司工程技术负责人参与整个设计过程，负责：（1）及时提供报批根据；（2）对初步成果进行报批咨询；（3）成果正式报批及意见反馈；（4）参加各类论证会，并在设计过程中提供意见与建议；（5）负责熟悉掌握施工图纸，参加施工图内部交底，有效预见施工过程中的技术问题并提出问题的解决建议；（6）负责根据集团有关规定处理施工过程中常规联系单签发及管理。4、定稿的方案、初步设计成果报集团公司分管领导审定，在规划设计部存档。定稿施工图在规划设计部存档一套。其余移交至项目公司工程技术负责人。（五）智能、室外工程总图设计阶段1、智能、室外工

13、程总图设计由总工程师办公室、项目公司工程技术部共同组织。2、智能、室外工程总图设计根据规划、建筑、景观设计进行。3、在设计过程中，总工程师办公室及项目公司工程技术部负责共同组织建筑设计、景观设计与各专业管线设计单位、政府职能部门等有关部门召开管线综合协调会议并形成纪要，报集团分管副总审定。4、项目公司工程技术部负责全面处理施工现场的技术问题。总工程师办公室负责检查管理。（六）其余专业设计阶段其余各专业设计由项目公司负责组织，并对设计成果进行评审及修改。必要时可邀请集团公司总工程师办公室、工程审价部等部门参加。定稿的设计成果经项目公司工程技术负责人确认后，报集团公司总工程师办公室备案。三、合格供

14、方的单位选择、费用支付及设计进度、质量操纵（一）合格供方的选择及费用支付1、合格供方能够通过协商谈判与邀请招标的方式确认。2、集团公司会同项目公司共同对供方进行选择与评价。3、集团公司规划设计部负责所有勘察、设计合同的签订，并负责按照合同约定支付费用。4、供方单位确定程序：（1）设计单位由集团规划设计部推荐；（2）供方单位综合审查与评价的要紧内容详见附件4供方考核表；（3）集团规划设计部负责组织项目公司有关人员对集团推荐的设计单位进行综合评价与选择，填写附件4供方考核表第1-5项，并确定设计供方与合同要紧条款；（4）设计合同由集团规划设计部草拟，报集团公司法律事务部等部门及集团公司分管领导审核

15、后，报集团公司董事长或者其授权人审定；（5）设计合同审定后方可签署。5、项目完成后，由集团规划设计部会同项目公司根据供方单位的服务效率、服务质量及现场配合等情况填写附件4供方考核表第6项，确定是否将其继续纳入合格供方范围。（-）设计进度操纵1、设计进度严格按照项目设计整体工作计划操纵。2、在每个设计节点，项目公司负责人均应及时组织各项评审活动，反馈报批意见，加快信息传递速度。3、在设计进度出现滞后时，设计管理部门应及时将情况组织有关人员与设计单位进行沟通，要求尽快采取改进措施。4、当设计进度将影响项目开工或者交付时，设计管理部门应及时把情况反馈集团公司董事长，采取相应惩处措施，直至取消设计单位合格供方资格。（三）设计质量操纵1、加强对项目设计的不合格操纵管理。2、各专业初步设计及施工图审核标准详见附件1、附件2。3、设计评审表详见附件3。4、施工图完成后，须调整更换设计的，按照广厦房产集团工程联系单签发、签证管理办法严格执行。附件：1.初步设计评审的要紧内容及标准2 .施