管理制度-员工薪酬与激励制度设计PP54 精品.ppt

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1、 员工薪酬与激励制度设计员工薪酬与激励制度设计猎人与狗的故事 从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的都是小兔子猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降

2、得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量一段时间后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激

3、励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？困扰中国企业的10大管理难题 人力资本理论人力资本理论 360360 薪酬薪酬 薪酬制度薪酬制度 薪酬体系设计薪酬体系设计内容提要人力资源系统人力资源系统 - - 公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使

4、企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱人力资本理论 20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素人力资本的种类

5、 用于医疗保健的投资 用于在职培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资具有激励作用的管理手段具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：股票期权绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计什么是什么是360360 薪酬？薪酬？薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：保证薪酬在劳动力

6、市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系n 原则：原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜 一、薪酬水平具有竞争力。一、薪酬水平具有竞争力。 二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。 三、工资是否以绩效为

7、引导。三、工资是否以绩效为引导。 四、薪资结构是否合理。四、薪资结构是否合理。 五、薪资能否做到公开、透明。五、薪资能否做到公开、透明。 六、同一岗位的工资因人而异。六、同一岗位的工资因人而异。 好的薪酬管理具备六大特点公平性公平性竞争性竞争性激励性激励性经济性经济性合法性合法性薪酬体系设计的原则薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制职位分析设计职级/ 职位对照表按原职位 进行职位分类职位评值员工薪酬表薪酬政策曲线职位性质分析按职位评值 分数进行职级/ 职位分类职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类

8、。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表薪资调查薪资调查职位评价职位评价建立工资评级建立工资评级使用工资曲线使用工资曲线调整工资率调整工资率工资率确定的五步骤薪酬体系设计薪酬体系设计3P-M模型模型职位（职位（POSITIONPOSITION）

9、工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）战略导向的薪酬管理体系战略导向的薪酬管理体系薪酬设计薪酬设计价值因素分析四叶模型价值因素分析四叶模型 薪酬结构体系薪酬结构体系 战略导向的结构化薪酬设计流程战略导向的结构化薪酬设计流程 市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等

10、级体系如何制定薪资等级体系010,00020,00030,00040,00050,00060,000123456789101112131415161718职级基本工资（元/月）原工资（最高）原工资（中值）原工资（最低）市场工资（平均）010,00020,00030,00040,00050,00060,000123456789101112131415161718职级基本工资（元/ 月）原工资中值平均分数x 2 5平均分数X 2 6平均分数X 2 7平均分数X 2 8平均分数X 2 9平均分数X 3 0平均分数X 3 1平均分数X 3 2平均分数X 3 3平均分数X 3 4平均分数X 3 5平均分

11、数X 3 6平均分数X 3 7平均分数X 3 8平均分数X 3 9平均分数X 4 030,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 薪酬 （人民币：元/月）职级等级等级职 位职 位职 级职 级21 - - -M高层管理人员高层管理人员20 - - -19 - - -高级部门主管/高级部门主管/1812,10717,29622,485A资深专业人员资深专业人员1710,47214,96019,448 169,03812,91216,786 部门管理人员/部门管理人员/1

12、57,80611,15214,498B高级专业人员高级专业人员146,7429,63212,522135,8138,30410,795 管理人员/ 专业人员 /管理人员/ 专业人员 /125,0187,1689,318C高级职员高级职员114,3346,1928,050103,7415,3446,947 主管/ 初级 专业人员/主管/ 初级 专业人员/93,2374,6246,011D专员专员82,8064,0085,210 72,4303,4724,514 62,1113,0163,921E职员职员51,8372,6243,41141,5962,2802,964 31,3891,9842,5

13、79F初级职员初级职员21,2101,7282,24611,0531,5041,955最 高最 高月基本工资月基本工资最 低最 低平 均平 均该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2 能力评估能力评估职位评估Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interacti

14、on8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围职务名称：职务名称：人力资源部经理人力资源部经理 设立日期：设立日期：业务单位：业务单位：总部 部门：部门： 职务代码：职务代码：职责：职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；管理人力资源部职责范围说明：职责范围说明：人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围公司人力资源管理公司人力资源管理 作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经理与业务单位经理的人力资源顾问（战略、制度与执行） 根据公司战略，制定公司人力资源战略 - 主

15、持拟订公司年度人力资源预算与计划，当出现其他业务变动时及时调整，并监督其实施 - 不断评估公司人力资源状况，找出同实现公司战略所需的人力资源之间的差距，规划弥补差距的人力 资源开发方案，终审后负责实施 - 就具体的提案提供人力资源方面的建议 定岗定编 - 制订定岗定编制度并监督其实施 - 根据终审的组织结构，主持拟订部门经理与业务单位经理以上人员的职务说明书 - 指导各级主管拟订内部组织结构、定员设计其下属的职务说明书，并参与初审 招聘 - 主持拟订总部、管理处、养护中心招聘流程和相关管理制度及政策，终审后负责贯彻落实并监督其实施 - 参与以下二级人员（总部职能部门员工及管理处科长）的招聘 培

16、训 - 主持拟订培训流程，建立公司培训体系，终审后负责贯彻落实 - 主持拟订公司年度、季度和月度培训预算与计划，并监督执行职位说明书职位说明书 - 主持设计针对公司战略需要的、别具一格的精英人才培养计划，终审后监督执行 人员流动、晋升 - 制定政策，提供建议：对总部部门经理、管理处主任的流动、晋升提交总经理办公会议决定； 对总部职能部门员工提出建议、初审并提交分管副总决定 主持拟订公司薪资体系与福利政策，终审后监督执行 - 主持一年一度的人力资源市场薪资调查，并向总经理办公会汇报 - 参与招聘中高级经理时的薪资谈判，提供顾问意见 - 负责控制年度总体薪资预算 绩效考评 - 主持拟订业绩考评流程制度、政策，终审后负责贯彻落实 - 协助各级主管建立其下属的业绩考评指标：对副总、职能部门经理、管理处主任 KPI主持拟订、并报 总经理办公会议终审；指导职能部门经理、管理处主任拟订其下属KPI并初审，报分管副总终审 - 主持拟订公司绩效考评计划，汇集并分析考评结果并提供出对策建议 - 参与对下二级人员的绩效考评与奖惩决定 管理人力资源部管理人力资源部 主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作计划和